龚举成：群策群力.pptVIP

狭义的群策群力，即美国通用电气公司将其变成一种行之有效的管理方法和企业文化，并成功运用的“群策群力”活动。 计划“群策群力” 引导“群策群力” 实施“群策群力” 妄加评论的负面影响 如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见。 人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上 Brain Storming 之后 合并方案的同类项 对方案进行排序 组合方案 评论方案，认证方案的可行性 头脑风暴法规则 2. “群策群力”的引导阶段– 运用的工具：头脑风暴法  计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配  引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”  实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流 规则一：不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价幻灯片 34 规则二：异想天开！—— 说出能想到的任何主意 规则 三：越多越好！—— 重数量而非质量 规则四：见解无专利！—— 鼓励综合数种见解或在他人见解上进 行发挥 讨论 评价 支持 宣扬 提问 皱眉 咳嗽 冷漠 叹气 规则一 不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价 规则二 异想天开！——说出能想到的任何主意 规则三 越多越好！——重数量而非质量 规则四 集思广益，团队的叠加性！ 见解无专利！—— 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥 集思广益，团队的叠加性！ 3专业的努力 1企业的机遇 大盈利 4浪费时间 2快速制胜 小盈利 不容易实施 容易实施 如果一个想法可以节省数亿元，但不能实施，它是一文不值的；通常快速生效的想法带来更大的影响。 群策群力文化是偏爱行动的 鼓励横向思考—分析 2. “群策群力”的引导阶段– 用收益矩阵对想法排序  计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配  引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”  实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流 2. “群策群力”的引导阶段–第三次会议  计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配  引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”  实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流 群策群力想法陈列表 会议结果 用收益矩阵法确定 方法 从10个想法中确定2-5个可供实施的方案 会议内容 拥护者 设计小组成员 核心小组成员 参加人员 拥护者 会议主持 半天左右 会议时长 想法陈列会 会议名称 第三次会议 2. “群策群力”的引导阶段– 想法陈列流程 小组关注的问题 问题的根源发现 现状介绍 5-10分钟 其他小组提问 投票选出2-5个 解决重叠问题 重新分配小组和任务（如果有必要） 5-10分钟  计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配  引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”  实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流 想法陈列记录4群策群力想法陈列表（核心小组）.doc 基本原理和可能的收益 10-20分钟 2. “群策群力”的引导阶段–第四次会议  计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配  引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”  实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流 行动计划 群策群力城镇会议记录表 会议结果 方法 制定行动计划 会议内容 核心小组成员（拥护者、设计小组成员可以列席参加也可以不参加） 参加人员 核心小组组长 ，明确一名组员记录 会