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实施差异化战略 锻造竞争优势摘要：在产品同质化程度较高的消费品行业，实施差异化战略是获取竞争优势的重要方式。企业制定差异化战略要结合企业内外部条件、量体裁衣，并且应当是动态的，要适时修改。制定和实施差异化战略要注意回避差异化陷阱。 关键词：差异化；竞争优势 企业要在激烈的竞争中生存，首先必须在自己的竞争战略指导下，形成自己的竞争优势。 企业制胜有三大基本战略（迈克尔 1、总成本领先战略（overall cost leadership），即通过降低成本，使自己成本低于竞争对手，从而形成竞争优势，建立起进入壁垒； 2、差异化战略（differentiation），即通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性，最理想的情况是企业使自己在几个方面都标新立异； 3、目标集聚战略（focus），即通过主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，从而获得竞争优势。 海尔在其20年的发展历程中共经历了三个战略阶段：名牌战略阶段、多元化战略阶段和国际战略阶段，而贯穿于这三个战略阶段的就是差异化战略的实施。通过实施差异化战略，使得海尔在其每一个战略阶段及战略阶段转移中都能获得并保持竞争优势。海尔的成功，从战略角度讲，正是其差异化战略的成功，其经验值得其他企业借鉴、学习。 一、海尔差异化战略概述 海尔在其竞争战略中选择了差异化战略是有其行业背景和市场背景的。 首先，海尔身处家电行业，我国的家电行业是最早对外开放的行业之一，无论是技术还是市场都处于成熟期，行业竞争激烈，产品同质化程度较高，在其产品品质、外观、技术含量等多方面都难以形成有效的竞争壁垒。在这样一个成熟的行业，可以说没有区隔就难以发展，没有区隔就会消亡。 第二，市场背景。到目前为止，家电市场的主调仍是价格战，价格成为抢占市场份额的法宝。价格战的白热化程度可以从一家著名家电厂商的价格促销牌上窥一斑而知全豹――“彩电每公斤37元”――彩电到了论斤卖的地步。价格战确实让国内家电厂商获得了80%以上的市场份额，但同时其利润空间急剧萎缩，以彩电为例，1994年百元销售利润额有16.17元，但到了1999年却下降到3.79元，国内几个价格战的大户，过去都是盈利几亿元、十几亿元甚至几十亿元，但现在有的到了亏损的边缘，有的亏损，有的巨额亏损。对于价格战，张瑞敏一语道破其本质：企业打价格战，本质上是企业未真正用市场经济的思路确定企业在市场的定位，即差异化。一个企业不是定位在我为用户，与其他企业没有形成差异，这个企业必定失败。因而在历次价格战中，海尔都采取了不参与的态度，坚持“以价值取胜”，即通过差异化的途径，使产品物有所值，满足消费者的个性化需求，从而赢得市场，赢得消费者，赢得企业的发展的壮大。 海尔的差异化战略实施重点放在服务差异化和渠道差异化上，这是海尔经过对国内外先进企业进行考察和访问，对国内外市场进行了整体研究的基础上确定的。经过调研，海尔认为：在未来的年代，占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关键，而市场份额又取决于两方面因素，一是企业服务水平的高低和产品的不断创新，一是营销渠道，即决胜在终端。 在服务差异化方面，海尔提出了“用户就是我们的衣食父母”、“用户永远是对的”这些服务理念，订立了“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务目标，设计了“售前、售中、售后”的星级服务内容，为此，海尔建立了国内最大、最先进、最完整的服务体系，而且这一服务体系自1994年以来已经历了多次升级，最新推出的是海尔“全程管家365”，把售后服务升级到广义的亲情化星级服务层次。消费者只需直接拨打海尔24小时服务热线，即可预约海尔“全程管家”为其提供先设计后安装、保养、清洗、维护家电的全方位服务。海尔家电“全程管家”服务人员一年365天为用户提供全天候上门服务，实现“一次服务，用户全部产品受益”的服务目的。 在渠道差异化方面，海尔建立了强势的营销网络，实行集权制直供分销模式、辅之以特许经营店等多种形式，在全国每个一级城市（省会和中心城市）设有海尔工贸公司（共有42个工贸公司）；在二级城市（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三级市场（县）按“一县一点”设专卖店，除此以外，海尔还深入将其2万个营销网点一直延伸到农村的镇、乡、村，覆盖了6万多个村的农村市场。通过庞大的营销网络和高效率的直营体系，海尔可以直接和消费者、零售商接触，协调各种关系，满足各个通路的不同需求，掌握市场情报，进而了解消费者行为和竞争对手动态。 二、海尔差异化战略启示 差异化战略是一个十分有效的竞争