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岗位价值精细管理体系在大隆矿选煤厂应用[摘 要]本文介绍了岗位价值精细管理体系在大隆矿选煤厂实施的目的和意义、方法和途径以及实际的运行效果。 [关键词]岗位价值精细管理;岗位设定;岗位定额;岗位价值 一、实施岗位价值精细管理的目的和意义 企业的成本管理是企业管理永恒的主题,企业是以赢利为目的,如何在保证产品质量、优化性能的前提下最大限度地降低成本,并保持持续的成本竞争优势,是决定企业生存和发展的必要条件。在市场竞争日趋激烈的今天,推行出一种更科学、更高效的管理方法势在必行。岗位价值精细管理,就是这样一种摒弃过去那种粗放型管理的新型管理办法,是把市场机制引入到企业内部,把每个工序上的岗位或若干人群组成的价值实体作为一个单元进行核算与管理。实施岗位价值精细管理,是激活企业细胞、实现企业增效、员工增收的根本途径,是员工身份由“劳动者”向“生产者”直至“经营者”,工作岗位由生产作业型向经营作业型的重大转型,也是企业全面提升管理基础,逐步实现内部市场化经营的主要手段,岗位价值精细管理的终极目标是提升企业的管理水平并提高企业核心竞争力,实现企业利润最大化。真正实现“员工都是经营者,岗位都是利润源”,最终实现企业增效、员工增收的双赢目的。 2009年大隆矿选煤厂结合本厂生产实际情况并针对选煤生产工艺特点,建立了一套科学、严谨、可操作性极强的岗位价值精细管理体系,并认真、科学、高效地运行实施,最终达到了提升选煤厂管理水平的目标。 二、实施岗位价值精细管理的方法和途径 1.划分岗位。岗位价值精细管理就是使企业内部成为一个市场,把市场经济机制引入到企业内部,让每个“岗位”都成为市场主体(指企业内部经济链上相对独立的经营主体),具体说,就是把企业内部每道工序上的岗位或若干个人群组成的、能够最大限度划分、能够核算和管理的最小单元为岗位价值实体进行核算与管理。在确定岗位价值实体也就是划分、设定岗位时,能细分的要尽量细分,要按照工作量的多少或者责任的大小进行指标分解和考核兑现。 本着全员参与和公平、公正、公开的原则,根据员工生产任务情况、材料消耗情况并结合选煤厂生产工艺特点,对员工进行职系上的规范和统一,根据各岗位生产任务量及吨煤历史加工成本的平均金额多少和在生产过程中产生效益的多少,对岗位进行分类,有生产任务且有材料消耗的岗有:筛分维修岗、筛分生产岗、水洗维修岗、洗煤司机岗、水洗生产岗、装车维修岗、装车生产岗、推土机司机岗、推土机维修岗、加药压滤岗、压滤维修岗、电工岗、采制化岗;生产过程中能创造效益且技术含量较高的关键岗位按其创造效益综合考核,如洗煤司机岗;此外厂干部和技术组技术人员肩负着全厂工艺设备改造、技改创效的重任,同时又负责各项技术指标和消耗指标的监控达标任务,所以也设为考核岗;调度作为指挥全厂生产、装车的中心,也必须纳入考核。因此,全厂共设16个岗,以利于实现全厂全员参与岗位价值精细管理工作的目标。 2.评价岗位、确定岗位工分。根据我厂实际情况,选择因素评分法作为岗位评价的方法。因素评分法根据岗位技能、责任、工作强度、环境四大因素,将每个因素分解成若干子因素,对每个子因素的不同水平进行界定,分出不同级别,并赋予一定的分数。将每个因素的分数进行加总,得到一个岗位的总分数,以此确定这个岗位的薪酬工分。薪酬工分由安全管理、工作质量管理、可控成本管理组成,按4∶3∶3原则分配,即安全管理工分占40%,按照安全管理细则和各岗位价值精细化工分考核表进行考核;质量管理工分占30%,按照质量管理细则和各岗位价值精细化工分考核表进行考核;成本管理工分占30%,按照成本管理细则和各岗位价值精细化工分考核表进行考核。 3.合理制定考核定额。合理制定考核定额,建立内部价格结算体系是岗位价值精细管理的基础,是企业内部市场运作的重要支撑。定额的测定主要是采用在“历史数据测算法”的基础上,进一步结合“标准定额测算法”的方法,这样既避免了鞭打快牛、保护落后和马太效应剪刀差的弊端,又可以充分利用现有数据,增强结算单价的可比性和可信度。在运用历史数据测算时,选取了2~3年的数据,采取比较科学的近期权重值大、远期权重值小的加权测算。然后再参照近期各岗位生产工艺的特点和作业难度等条件相同或相近的定额标准,将资源以货币形式量化到岗位,作为岗位的收入结算单价。遇到使用新工艺、先进设备时,无具体的材料费定额、劳动定额参照时,可以通过现场实测再定标定额。岗位定额在体系运行中要根据生产实际变化情况及时修订,以保证其科学、合理。 4.建立完善各项管理制度。为更好地运行岗位价值精细管理,要建立相应的机制平台,包括推行岗位价值精细管理的责任体系、考核体系、运行体系、仲裁体系等。归纳起来,就是要制定和完善各项管理制度和管理办法。 5.