基于业务流程再造的企业组织结构创新.doc

基于业务流程再造的企业组织结构创新 [摘 要] 产生于20世纪90年代的业务流程再造的理论和实践，在近十多年中得到了不断的发展深化。组织结构再造是业务流程再造的核心之一。基于业务流程再造的组织结构创新，是实现流程优化的基础，也是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。本文在简要概述业务流程再造思想的基础上，通过介绍和分析中国电信的业务流程再造实践，从中得出我国企业进行业务流程再造和组织创新的几点启示。 　　[关键词] 业务流程再造；组织结构创新；中国电信 　　　 　　20世纪90年代在西方企业界兴起的业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命。业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。根据BPR首创者迈克尔·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱皮(James Champy)的阐释，业务流程再造是根据竞争环境和顾客要求的变化，对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在时速、质量、成本、服务等绩效指标上“取得显著的改进”。然而，与BPR的思想得到广泛关注和普遍认可相伴随的是其应用和实践的状况始终喜忧参半。在Ford汽车公司、ATamp;T、IBM等一批企业通过实施BPR取得喜人成绩的同时，却有数据显示，约70%的BPR项目5年后却归于失败。因此，近十多年来有关BPR的研究不仅在于思想和理论的完善与深化，更多的集中于实践经验的总结，尤其是如何应用BPR“流程导向”的思想进行企业组织结构的变革和创新。从2002年开始的中国电信的业务流程再造，是在一个技术和经营环境发展变化迅速的行业、同时又曾是一个带有浓厚行政色彩的国有企业所进行的流程再造和组织变革，中国电信实施BPR的实践在我国无疑具有典型性。研究和总结中国电信的经验，不仅可以为中国企业进行流程再造和组织创新提供有益的借鉴和启示，也有助于丰富和深化BPR的理论与方法。 　　 　　一、中国电信实施业务流程再造的背景 　　 　　中国电信经过1997年的“邮电分家”和2000年的“移动剥离”后成立中国电信集团公司以来，为建立现代企业制度，集团公司进行了多次体制和机制改革创新，如为了减员增效、精简机构、提高劳动生产率而采取的主辅主附分离；为克服机构重叠、实现职能整合和人员综合利用而采取的省市合一；向规范化和集约化管理方向迈进的五项集中管理；在人力资源改革上寻求突破的五项机制创新等等。这些改革收到了显著成效，使中国电信初步建立起了与传统政府部门有根本区别的公司化运作机制，而且在建立现代企业制度所需要的体制、机制、管理模式等方面获得了很多经验。但是，在日益激烈和不断变化的市场竞争环境下，中国电信迫切需要一场全面的综合性变革，以促使企业竞争力的大幅度提升。 　　根据迈克尔·波特(Michael E. Porter)的企业竞争理论，企业的价值链可以分为直接面向客户服务的业务流程和支撑业务流程的管理流程两个方面，因此，流程设计必须以市场为出发点和导向。常见的流程包括订单处理流程、产品开发流程、服务流程、销售流程、策略发展流程以及管理流程。从中国电信的行业特性来看，其主要的流程是服务流程和管理流程，这也是服务性企业的核心竞争力所在。其主要问题也是出在这些方面，如通过调查发现，中国电信在组织结构、业绩反馈及奖惩管理等方面与世界和国内优秀企业存在明显差距，且中国电信缺乏有力的控制协调及激励杠杆；现有的业务流程缺乏整体性，存在职责不明，机构重复设置及部门间难以协调等问题。 　　业务流程再造的理论认为，市场决定流程，流程决定组织，组织决定机制。正是在市场竞争的驱动下，中国电信选择了实施BPR、进行组织结构创新作为全面提升企业竞争力的综合性改革工具。 　　 　　二、中国电信业务流程再造的实施条件和步骤 　　 　　业务流程再造是一项异常复杂的工程，它往往会引起企业的管理理念、管理方式、组织结构、人员安排和企业文化等多方面多层次的变化和动荡。中国电信要在全集团公司范围内实行BPR这项庞大的工程，必须具备一定的条件。中国电信在实施BPR之初就清醒地意识到这一问题的重要，认真分析了保证BPR能比较顺利实施的主要条件，并且在实施过程中不断强化和充分利用这些条件。 　　1.中国电信管理层和员工具有组织创新的意识。首先，领导班子对于实施BPR高度认同、高度重视。项目实施之前，集团领导班子确定了中国电信要通过实施BPR建立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型企业运营模式的基本方针，明确了班子成员在组织实施BPR中的责任。其次，全体员工的积极参与。员工是企业实施BPR的最终力量所在，没有全体员工的全力参与，任何