麦肯锡中国石油天然气公司薪酬设计思路讲述研究.ppt

实际运用国际标准职能体系 A:专业知识 B：营运知识 C：领导责任 D：解决问题 复杂程度 E：对营运的影响程度 F：对营运的影响范围 H：人际关系复杂程度 了解个人工作领域专业知识的概念与原则 深入了解二级机关个人工作领域的概念和原则，一般性了解其他领域 深入了解二级机关数个领域的理论与实物 深入了解工作领域如何配合二级机关的工作，并具有市场竞争环境的基本认知能力 深入了解本身二级机关如何配合一级机关的运作，并具有市场竞争环境的认知能力 深入了解本身一级机关如何配合组织运作，及直接竞争者的产品/服务 对团队的人事、预算与规划负有管理责任 对数个团队负有管理责任 对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任 根据数据分析的结果加以判断 运用多重资讯来源以评估（有时）复杂程度 在多样复杂情况下，运用分析思考能力以解决议题 在生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任，并对专业公司或板块政策有贡献 对专业公司或板块的运作、财务预算和结果负责任；制订其政策 对专业公司或板块的营运规划、 、财务预算和结果负责任，制订其政策；对公司战略方向有贡献 主要影响至二级单位的某一专业部门 主要影响至一级或二级机关 主要影响至一级单位或专业公司 运用纯熟与策略性的人际技巧，说服及影响他人 运用纯熟的沟通技巧，主要对内部，通常为高层领导进行谈判协商 运用纯熟的沟通技巧，对内、外部高层领导进行谈判协商 47 15 15 15 15 15 10 开发处处长的评量总分 132 层级4 职等 0－177 178－315 316－561 562－1000 12 13 14 15 对照新体系与目前体系下的管理职位与专业及技术职位，认识新职等体系的特点 与现有体系的关键差别 基于技能，而非工龄 采取市场统一标准，与其它公司具有可比性 每个职等与职位明确对应。员工不升迁将不进行职等变动 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 引进国际标准设立新的职等评级体系（2）－原则 目标 在中油能承受的范围内，提高总体薪酬水平使其接近市场标准 鼓励员工提高业绩 使高层管理者的利益与股东一致 参照市场标准大幅度增加关键职位的总体薪酬 主要通过可变部分提高薪酬水平，建立薪酬与业绩明确挂钩机制，拉开差距 避免降低各级人员的基本工资（公司总薪酬成本的增加应控制在35％以内） 确保各职等总体薪酬以及组成部分在公司内部保持一致 引进国际标准设立新的职等评级体系（3）－强调业绩、业绩、业绩 目标 业绩决定奖金 业绩决定期权 业绩决定基本工资 业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额 业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持期权的实际价值 业绩决定基本工资上调幅度 用新体系扩大可变薪酬部分－典型薪酬总额构成 25 25 40 60 70 70 15 25 25 40 30 30 60 50 35 0 0 0 股票期权 业绩期权 基本工资 总裁、副总裁 专业公司、地区公司正副经理 中层经理 基层经理 基层人员 操作人员* 要点 职等越高，可变薪酬部分越大 职等10级一下薪酬总额只由基本工资和奖金总额 职等11级以上薪酬总额由基本工资、奖金、期权三部分构成 职等 19－22 14－18 11－13 9－10 5－8 1－4 百分比 新旧体系的关键差别在于可变薪酬－基层人员 人民币/年 目前薪酬体系 新的薪酬体系 25％ 75％ 100％ 50％ 30％ 50％ 70％ 基本工资 奖金 基本工资 奖金 奖金 以职等 5为例 不具有业绩合同 没有股票期权 16，900 10，400 21，100 35，000 要点 最佳业绩者薪酬尚不如以前 平均业绩者薪酬基本总额略有提高 最佳业绩者薪酬总额将有大幅度提高 增加主要来自可变部分 所有员工 最差业绩者 平均业绩者 最佳业绩者 招聘与晋升－所有员工 招聘政策 晋升 晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整到该下限 如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加薪 凡接近或已表达该职等上限者，应考虑培养 各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下线 能力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下线 引进国际标准设立新的职等评级体系（4）－实施新体系 原则 尽可能减少新体系的震动和冲击 尽快过渡到变体系 今后加薪、招聘及晋升将严格执行新体系 所有员工的基本工资均不会减少 2000年7月开始实施新体系，2001年1月份新体系完全到位 在新体系下，基本工资加薪、招聘以及晋升将仅注重业绩和能力 实施新体系时对现有薪酬的调整 基本工资按照新体系立即调整 凡员工现有基本工资低于其新职等下限的一律调整到该下限 凡员工现有基本工资高于其