思维变革：预算改革.PDF

思维变革：预算改革 2014年7月 普华永道金融机构研究院 发布 目录 1.我们的观点 4 2.案例分析 9 3.预算框架 10 4.普华永道如何帮助您 13 5.实施案例介绍 15 3 1.我们的观点 年度预算陈旧过时，无法跟上商业环境的发展需求 多数传统意义上的预算收效 • 许多年度预算和计划周期的成果用处非常有限，因为它们经常在使用者需 甚微，许多预算在财年开始之 要之前已经过时了。然而，人们依然在花费时 间，反复汇报，分析，解释这 前就已经失效过时。 些成果。 • 企业倾向于利用并依赖以前年度的预算数据，而不是探索新的预算流程和 路径（如滚动预测）。 • 如逢环境突变，年度预算更加容易过时。最近的一个例子是，2009年的规 划周期恰逢重大市场波动以及融资市场和流动性的格局剧变，许多的传统 预算在财年未开始之前就已经过时失去意义： – 70%的CFO表示他们无法成功预测一个季度1 – 三分之二的主管人员预计其年度预算会在财年开始的6个月之内过时2 – 28% 的主管人员报告认为其预算在财年开始前就已经失效3 1. Vincent Ryan, Future Tense, CFO Magazine, December 1, 2008. 2. Jack Sweeney, The Budget (1922-2009), Business Finance, June 1, 2009. 3. Ibid 4 早在次贷危机开始前的2007年，传统预算和规划流程之间的相关性已经饱 高管和股东长期轻视了预算 受争议。 和规划。 “预算是个不必要的魔鬼。” 1 —Jan Wallander,瑞典商业银行前总裁（2003） “预算如同美国企业的祸根，根本就不应该存在。制定预算就是在做最小化， 2 也就是说，显示出你没什么可做的”—Jack Welch ，GE前总裁（2006） PwC 200720 17% 32% 44% • 17% • 32% • 44% : PwC, 2007 快进几年，预算制定和规划之间的问题仍然存在：