双面提升管理和领导技能.pptVIP

心理发展 需 要 相 对 程 度 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现 把握需要特点，动态情景激励 （一）探询人员激励源头 1.强化理论 2.双因素理论 3.期望理论 4.公平理论 5.目标设置与情境认知 （二）人员激励设计基础 强化理论 有效激励机理之一 小孩为什么 还要冲马路？ 强化要点 1 什么时候强化？ 2 强化多大的量？ 3 间隔多长时间？ 4 避免异化结果！ 双因素理论 有效激励机理之二 激励因素 保健因素 管理要点 1 区分激励因素和保健因素 2 防止激励因素变成保健因素 3 把保健因素转化为激励因素 期望理论 有效激励机理之三 目标价值 期望概率 管理要点 激励效果 = f（效价 X 概率） 大 高 高 中 高 低 中 低 高 小 低 低 公平理论 有效激励机理之四 我们公司对我 太不够意思了！ 管理要点 = 投入 收益 投入 收益 甲 乙 目标与情境 有效激励机理之五 司机为什么 也晕车。。？ 管理要点 1、明确、细化目标 2、让别人有情景认知 3、既要注重结果还要注重过程 4、把抽象变成直接的具体的 激励 部属 状况 能力 提升 意愿 激发 匹 配 服务心态 信心期望 管理中的心理调适 授权 辅导 沟通 领导 风格 课程总结 谢谢大家 管理技能与领导力提升 1、管理之道，借力也 2、领导与下属的矛盾 3、领导风格分析 4、管理情景评估 5、选择领导风格 6、行为的互动匹配 7、人员培育与开发 8、领导激励艺术 管理技能与领导力提升 决策: 做什么，然后 执行: 借力完成工作 有效 沟通 开发 指导 管理 授权 人员 激励 绩效 考核 团队 建设 管理技能和领导力 角色 认知 情绪 控制 压力 管理 时间 管理 一、管理之道 建班子 辅佐篇如何辅佐上司 定方略 带队伍 成功管理者 共事篇如何与人沟通 激励篇如何激励下属 平行关系 管理者角色：管理作为和人际作为 管理作为 立机制 对上关系 对下关系 二、领导与下属的矛盾 A 领导的两大毛病 1、什么都不管 2、什么都要管 B 下属的矛盾心态 1、讨厌“太有能力”的领导 2、看不起没有能力的领导 高关系 低工作 S3 S4 S1 S2 高工作 高关系 低关系 低工作 高工作 低关系 高 关 系 行 为 低 工作行为 高 三、领导风格分析 告知式 推销式 参与式 授权式 技能训练：领导风格评估 S1（高工作低关系）：告知式： S2（高工作高关系）：推销式： S3（低工作高关系）：参与式： S4（低工作低关系）：授权式： 部属的准备度 部属完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿的不同组合。准备度不是一种个人特征，而是一个人在某项特定工作中的表现。个体的准备度是会发生变化的，由于被要求完成的工作不同，个体准备度往往也会处于不同的水平。如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方面却力不从心。 四、部属状态评估 能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。 知识：知道怎么做 经验：曾经做过 技能：正在执行 意 愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。 信心：能做 承诺：将会做 动机：想做 表 现：外显行为。表现出能力而非潜力，表现出意愿而非意向。 无能力 有意愿 R2 R1 R3 R4 有 意 愿 无 能力 有 无能力 有信心 无能力 无意愿 无能力 无安全 有能力 无意愿 有能力 无安全 有能力 有意愿 有能力 有信心 部属准备度 实践技能评估：特定工作准备度 第一阶段 职位、角色或职能 第二阶段 工作、目标或任务 第三阶段 活动、行动或环节 没能力 没意愿 或不安 没能力 有意愿 或自信 有能力 没意愿 或不安 有能力 有意愿 并自信 R1 R2 R3 R4 分享思想并 协助决策 高关系行为 低工作行为