年终绩效考评及面谈技巧(61页).pptVIP

* * * * * * 、 (2)运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。 员工全年的工作考评结果 企业全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，不同类别的企业、企业不同发展阶段、不同部门应有所不同。 2、年终绩效考评结果的应用 (3)运用于员工晋升 2、年终绩效考评结果的应用 S A B C D I II III VI 月度 任职资格标准 连续的考评结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。 I类员工的工作表现一直在任职资格标准以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。 II类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III类员工工作表现呈下降趋势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。 VI类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。 连续的考评结果记录与任职资格标准差异分析 (4)运用于职位置换 能级较高的员工，由于个人爱好和其它原因不能适应现有的职位，能力没有发挥出来； 能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列； 应有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干； 应参照个人选择，有组织、有计划地进行置换，做到人适其事，事得其人。 2、年终绩效考评结果的应用 (5)运用于培训教育 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我； 对能力不足的员工，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力； 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力； 对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策。 2、年终绩效考评结果的应用 (6)运用于激活沉淀 考评结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。应加大竞争压力，促其警醒。 给予机会，准其参加态度或能力方面的专向培训； 公司内部寻找工作职位； 置换到外部劳动力市场。 2、年终绩效考评结果的应用 (7)运用于个人发展 员工改进工作有了依据和目标； 在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜力，不断改进和优化工作； 个人职业目标的实现； 个人职业生涯的发展。 2、年终绩效考评结果的应用 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 绩效面谈准备 回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分 面谈提纲 时间地点安排 提前知会、沟通 主管 员工 回顾绩效标准和期望 对照绩效标准自我评估 分析得失的内在原因 提出具体的可行的绩效改进要点，并制订具体的措施和办法 绩效反馈面谈 面谈要点 排除干扰因素 排除紧张气氛 目的与过程 聆听 优点与缺点 问题对本人的影响 着重发展 员工建议 支持但不承诺 征求意见 绩效面谈技巧 鼓励员工的参与 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法 关注员工的长处，将来 用专业语言，客观性评价，非感情沟通 保持平和的态度 是双方的沟通而不是演讲 鼓励 聆听 沟通行 为 反馈的不同类型 共同的积极反馈：员工的自我评估与他人评估都得到积极评价。 单方面的消极反馈：员工得到比自我评估低的评价。 反馈的不同类型 共同的消极反馈：员工的自我评估与他人的评价一样低。 单方面的积极反馈：员工自我评价低于他人评价。 反馈面谈的形式： 反馈面谈的形式 讲述推销法 讲述倾听法 问题解决法 讲述-推销法： 主管告诉下属员工对他们作出了怎样的评价，然后再让他们接受评估结果的理由。 要求主管具备劝服员工改变工作方式的能力。 讲述-倾听法： 主管告诉员工对他们作出了怎样的评价，然后再让他们谈一谈对自己的考核结果的看法。 要求主管具备与员工沟通其工作优缺点的能力 这种方法使主管能倾听员工的 不同意见，并缓解员工的抵触情绪。 问题解决法 主管和下属之间在一种相互尊重的氛围中来探讨如何解决员工绩效中存在的问题，从而激发员工的成长和发展。 要求主管具备倾听、接受和回应员工感受的能力 4、员工绩效改进计划 内容： 需改进项目/内容 改进和发展的原因 现状与期望水平 的比较 确定改进的措施和责任人 确定改进的期限 “支持”是达成绩效的因素 竞争 技能提高的有效来源 1、 74% 通过工作学习 32% 新的岗位/项目 25% 在同一工作岗位 17% 关系 2、 19% 工作之外 3、 7% 培训课程 绩效改进六个特点 1、评价焦点在发展上而不是控制上； 2、开放、有共识方法的使用； 3、对行为标准和收入进行估价； 4、设置来自同事和下属的评价措施。