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中国企业海外并购跨文化整合方法摘要：在中国加快走向世界的步伐的同时，也面临着东西方文化的冲突和摩擦。中国企业从事海外并购时应采取跨文化整合策略，才能使本企业和目标企业整合起来，建立起全球性的组织和流程以实现全球性效率和竞争力。 关键词：跨国并购文化差异跨文化整合策略 跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。但是，在中国加快走向世界的步伐的同时，也面临着东西方文化的冲突和摩擦，进行海外并购跨文化整合的方法和技巧的研究显得越发的重要和急迫。 一、跨文化并购所面临得文化差异和冲突 对于中国企业在跨国并购中面临的来自东西方文化差异方面的挑战，可以从以下两个方面进行分析： 1、并购双方的国家文化差异 并购双方的文化差异是十分巨大的，因为它们面临的不仅仅是来自企业层面的组织文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。Hofstede提出的国家文化模型主要由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性/女性主义和长/短期取向等维度构成的。企业层面的文化差异往往也都是国家文化在这些维度上差异的不同体现。主要体现在思想观念、行为方式、管理方法、管理程序、组织沟通、以及决策方面的差异上。 另外西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在社会制度上是以法治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。西方国家(尤其是美国)企业的制度建设通常非常完善，小到每个工作岗位的职务分析，大到绩效考核的整套方案，都有完整的书面材料。相反，中国人的传统管理思维都是以人治为主，很少有管理者注重制度和程序的建设，而是上任者根据自己的喜好各干一套，延续性很差。另外，在人事制度方面，中外差异也是很大的，例如，中国人比较注重德才兼备、人际关系等，而西方企业则把经营管理能力放在第一位。 2、并购双方对彼此文化认同程度的差异 面对跨国并购中出现的国家文化和企业文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成为文化整合的关键因素。在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度。在海外，中国企业给人的印象往往是产品价格低且效率低下。在这样的印象下，被并购企业的普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。事实上，进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者，它们在过去的经营中取得了显著的成绩并形成了相对稳定的企业文化，其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英，这种定位决定了他们对于民族文化非常执著，从而不愿意在文化整合中做出任何有损于民族文化的决策，同时很容易倾向于将过去在国内成功经营所采取的管理模式运用到被并购企业中去。然而，被并购的国外企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境，它们对自身文化的认同度高，具有较强的种族优越感，同时普遍对中国企业文化的认同度低。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，冲突势必发生．其结果往往是处于“独立”地各持己见状态，从而双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，并使并购步履维艰。例如，2004年底TCL的跨国并购所面临的“离职风波”正是如此，被并购方阿尔卡特的员工对于TCL的职位安排、薪酬方式与销售模式感到不满，因而大规模离职，从而使得TCL陷入十分被动的地步。 二、跨文化整合的方法 面对这些跨文化差异和摩擦，中国企业从事海外并购时应采取跨文化整合策略，才能使本企业和目标企业整合起来，建立起全球性的组织和流程以实现全球性效率和竞争力。 所谓“跨文化整合”，就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”，实现统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。 我认为中国从事海外并购跨文化整合的方法和技巧应该有以下几点： 1、并购前了解潜在的文化差异和冲突 跨文化整合要从并购以前开始。在并购前，要收集选定的目标企业的文化信息。既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息，即企业各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等；又要在此基础上，通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。对于跨国并购，文化信息的收集一定要注意收集目标企业所在国的主导文化。 其次，要进行定性和定量分析，确定冲突、风险的大小。当得到目标公司有关文化信息后，要对每一个潜在的信息来源作进一步的调查收集，挖掘其有价值的内容，然后由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行多角度、全方位评价分析。在分析时还要结合两个企业所在国的文化注重对两家企业思想领袖和中