利丰集团的供应链管理演进.doc

利丰集团总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团“分散生产”先行者利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。 在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。 在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。 利丰集团过渡到供应链管理与这种分散生产相伴随的，是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。 比如说，利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，这种衣服可以在韩国采购获得，但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。 可能的做法是，从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在祖国内地生产，因此，利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，利丰会在泰国的5个工厂里同时生产，这样就有效地分解了价值链，以尽可能满足客户的需要。 5个星期后，10000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的。这是一种价值增值的新方式，结果是使产品具有真正意义上的全球性。利丰并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，相反，他们对价值链(生产过程)进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产。这样做的好处超过了后勤和运输的成本，而且高的附加值增加了利润。 良好的供应链管理可以缩短产品交付周期并降低成本。还是以上面这个订单为例。利丰在获得100000件衣服的订单时，还不知道它需要何种款式或颜色。客户公司将在要求交货的5周前告诉利丰具体的要求。利丰则需要和供应网络建立相互的信任，这样才能使供应纱的厂商为他们保留未经染色的纱，还需要向负责纺织和染色的工厂作订货的承诺，以使它们保留生产能力，在交货的5周前，再告诉它们利丰需要的颜色。 同样，利丰还会告诉生产服装的工厂：“现在，我们还不知道需要何种款式的产品。但是，在某个时候，纺好的纱在染好色后会交给你，你有3周的时间来生产100000件衣服。” 这样一种模式要求供应链各个环节之间的配合恰到好处，这对利丰管理供应链的精确度提出了很高的要求。如果一切由利丰自己来生产，在供应链管理方面的要求倒不会太高，但是，那样的话，整个订货过程要花3个月，而不是5个星期。利丰在其几百个客户和几千个供应商之间传递信息，在接到订单后立即将价值链进行分解，利用自己所掌握的关于商家的能力、资源、质量、产品特性、产品范围、业务专长等各方面的信息，对客户提出的要求在短时间内以较低的成本来满足，实施分散化制造。 用冯国经的话来说，利丰是一个“无烟工厂”。他们所做的工作是设计、购买并检查原材料，利丰的工厂管理人员提出生产计划并对整条价值链进行协调。他们还检查生产，但并不管理工人，利丰没有自己的工厂。 利丰要和26个以上国家或地区的大约7500家供应商打交道。如果每家工厂平均有200个工人，那么，实际上有100万以上的工人在为利丰的客户工作。正是这一点使利丰不想拥有价值链中任何有关管理工厂的部分