诱因资源管理者动机多角化的理由.PPT

公司層策略 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson 兩個策略層級 公司層策略的關鍵問題 1. 公司應該進入哪些事業? 2. 公司應該如何管理旗下所有事業? 多角化類型與程度 多角化類型與程度 多角化類型與程度 多角化類型與程度 多角化的理由 多角化的理由 多角化的理由 多角化的理由 多角化的價值創造策略:作業與公司的準備 藉多角化增加價值 多角化創造價值的兩個機制 範疇經濟：因為移轉一個事業所具有的能力與核心能力至其他新事業，而獲得成本的節省 市場力量：當一家企業銷售產品的數量能夠超越現有競爭者，或基本活動與支援活動的成本能低於現有競爭者，或兩者皆是 多角化策略的替代方案 相關多角化策略 分享活動 移轉核心能力 不相關多角化策略 有效率的內部資本市場分配 重組 多角化策略 分享活動:重要特性 分享活動通常可以降低成本或提昇差異化 分享活動可以降低成本,如果 實現規模經濟 促進利用效率 加速學習曲線快速下降 分享活動可以強化潛力或降低成本的差異化 分享的活動必須要與競爭優勢的重要關鍵 分享活動:假設 強烈的公司認同 清晰的公司宗旨，強調各事業整合一致的重要性 獎勵制度，不只以事業單位的績效為獎勵的基礎 多角化策略 移轉核心能力 移轉核心能力:重要特性 開發事業部間的關聯性 由價值鏈分析開始 確認可以移轉的能力或專業技能 開發能力 移轉核心能力:假設 只有在事業單位符合下列條件時，移轉核心能力才能夠建立競爭優勢 各事業的活動相似性高，分享專業技能是有意義的 移轉的技能是競爭優勢的重要基礎 移轉的技能也是接受移轉這一方的重要競爭優勢來源 多角化策略 不相關多角化 有效率內部資本市場分配 有效率內部資本市場分配:重要特性 企業通常以收購實現這一項策略 收購績優與有吸引力的企業 被收購單位是自主的 收購企業提供所需的資金 投資組合管理者，將資源由產生現金的事業移轉至其他高發展潛力與需要現金的事業單位 對次級單位增加專業管理與控制 次級單位管理者的薪酬以單位經營結果為基礎 有效率內部資本市場分配:假設 相較於外部投資者，管理者更了解公司詳情 可免於揭露敏感性競爭資訊給投資人，而陷於競爭危機之風險 企業可藉分配資源於分散的事業而降低風險，雖然股東對於分散風險可能更為在行 多角化策略 重組 重組:重要特性 尋覓未充分開發，經營不良或遭到競爭威脅的組織 母公司(收購者)介入經營 撤換管理團隊 變更策略 藉由變更控制制度強化內部紀律 出售部分資產 為強化投資組合結構，收購其他企業 重組:重要特性 母公司通常在介入經營，卻仍無法創造附加價值之後，會決定出售該事業 重組:假設 在選擇收購對象時，需要敏銳的管理洞察力 價值被低估的企業 潛力未被發掘的企業 除了重組之外，還必須做得更多 需要推動產業重組以創造有吸引力的經營環境 多角化的誘因 外部誘因： 反托拉斯法鬆綁，允許企業從事相關性更強的收購行為 在1986年之前，因為股利課征高稅率，企業偏好提存更高保留盈餘作為收購企業之用 在1986年之後，企業較少以保留盈餘最為收購企業之用，轉而採用舉債的方式，以獲得債息抵稅的優惠 多角化的誘因 內部誘因： 差勁的經營績效，可能導致部分企業企圖以多角化策略來改善獲利情況 企業可能多角化來平衡不確定的未來現金流量 企業可能以多角化策略來分散風險 資源與多角化 除了內外部誘因之外，企業果擁有足夠資源，較有可能投入多角化策略 資源適當的運用較之多角化的誘因，對於價值創造更具有決定性的影響力 管理者的多角化動機 管理者在多角化的動機 多角化可以增大企業規模；高階管理者的薪酬通常與企業的規模有密切關係 多角化可以降低就業風險 有效的公司治理機制可能可以限制上述管理者的多角化動機 多角化與經營績效的關係 企業經營績效與多角化的關係 * Chapter 6 吳淑華 鍾鎮東 欒錦榮 龔昶元 呂益丞 策略執行 第十三章 策略性創業精神 第十一章 組織結構與控制 第十章 公司治理 第十二章 策略領導 策略制定 策略性競爭力 平均以上報酬 策略性企圖 策略性宗旨 第二章 外在環境 第三章 內在環境 策略管理程序 回饋 策略性投入 策略性行動 策略性結果 第五章 競爭敵對與 競爭動態 第四章 事業層策略 第六章 公司層策略 多角化企業有兩個策略層級 1. 事業層策略 (競爭策略) 如何在每一個經營的事業中創造競爭優勢 - 低成本 - 差異化 -集中低成本 - 集中差異化 - 整合低成本/差異化 2. 公司層策略 (公司整體策略) 如何增加公司整體的價值 公司層策略 可以為公司創造大於所有事業單位總和價值的策略 低度多角化 單一事業 95 %以上的企業收入來自單獨一個事業單位 優勢事業 70 %至95 %的企業