组织行为学概述.pptVIP

Page * of 39 * 三、知识型员工的心理与行为特点 1.具有相应的专业特长和较高的个人素质。 2.具有实现自我价值的强烈愿望。 3.高度重视成就激励和精神激励。 4.具有很高的创造性和自主性。 5.强烈的个性及对权势的蔑视。 6.工作过程难以实行监督控制。 7.工作选择的高流动性。 Page * of 39 * “中高级营销人职业发展调查”显示，仅8%的营销人才视薪酬待遇为跳槽的首要考虑因素，在跳槽因素排行榜上被“踢出”前三甲。 根据调查报告，营销人才考虑跳槽的首要因素是?“缺乏个人发展空间”，占到30%以上；第二位的是“企业或行业发展前景”，占16.4%，“工作价值不被承认”以9.9%的比例排第三。 Page * of 39 * 四、知识型员工的管理 1.?坚持以人为本，尊重人性. 给员工以实现发挥个人价值的发展空间； 帮助员工成长； 给予员工工作和成长的幸福感;实行弹性工作制。2.充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感。 3.不拘一格，招贤纳士。  Page * of 39 * 一个真正有能力的人才为什么会来到一家企业？为什么愿意在这家企业发展？ 柳传志的答案是：发展空间；物质回报；工作软环境；企业声望。而在这四条中，他认为最重要的就是第三条：软环境。特别对中小企业来说，就能够弥补中小企业激励方面的困难和暂时的不足。”　　麦肯锡曾经对知识员工的流失原因做过一次调查，结果表明：“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列前三位。 Page * of 39 * 丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。 IBM总经理沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利”。 Page * of 39 * 4.薪酬战略给知识型员工“通电”。 5.让培训给知识型员工“充电”。 6.坚持差异化原则致力于每个知识型员工的需求。 Page * of 39 * 结 论 什么是二十一世纪企业最宝的资源？ 人才！ 现存于企业中最宝贵的人才又是谁？ 知识型员工！ 如果说我们要向管理要效益，那么首先应该做到的就是充分的管理好企业最宝贵的财富知识型员工！ Page * of 39 * 原 因 何 在 新生公司的总裁认为，新管理者夸大了他们的贡献，公司目前还存在的问题确实是由于他们而导致的。他认为，新生公司的工人们担心企业集团正在利用这些财务管理专家来判断安装部门的人员和费用可以削减，因而害怕自己成为公司裁员的对象。这种担心导致了劳动生产率的下降。总裁所面临的问题是怎样才能验证他自己的看法。他认为能够找出成本上升的真实原因的惟一办法是聘请外部专家做调查，他特别想请组织行为学专家来调查新生公司工人的满意度状况，确定工人的行为态度与成本上升的关系。如果能够做到这一点，而且能够证明新的管理者是产生以上问题的原因和责任者，总裁相信他能够说服企业集团领导撤换这些人，让原来 案例分析 Page * of 39 * 的管理者按照原来的方法管理公司。如果调查结果表明问题是由原来的管理者所导致的，那么这些人可能被解雇，新的管理者将继续留任。总裁认为后一种情况发生的可能性很小。 新生公司内部也有人不同意从外部聘请专家，他们认为这样的问题不需要专家来回答，公司完全可以自己解决。外部专家不了解公司的运作情况，未必能找到真正的原因。如果只做工人满意度调查，我们自己就可以完成，因为这是一项很简单的工作，不需要专家来做。满意度调查不就是出几个问题，让工人填写答案吗？ Page * of 39 * 但总裁认为这是一项很复杂的工作，满意度调查并不像人们想像的那样简单。而且，由外部专家来调查，可以避免许多偏见和不必要的麻烦。 总而言之，总裁信心十足，正如那天他对助手说的，“不管发生什么问题，我的根本目的就是找出问题的症结所在，只要能找到真正原因，不管是什么问题，我都能解决。” Page * of 39 * 案例分析 讨论题： 1．面对这种情况，你将建议组织行为学家采取哪种研究方法？为什么？ 2．你认为从外部请专家是否是解决这个问题的最后方法？为什么？ 3．如果调查结果证明工人的情绪低落、满意度低