第4章投资银行的组织结构.ppt

（五）职能分工模式 一个完整的证券发行上市过程要经过争取客户、设计发行方案、制作各种材料、向投资者销售等工作环节，如果按这些工作环节进行分工，则可形成职能型分工模式。 特点：按投行业务环节进行设置部门。比如，设立客户部，负责业务承揽，争取各种项目；设立业务运作部，专门负责筹资方案设计、金融工具设计及各种文件制作；设立销售部（市场部）专门负责金融工具的销售； 优点：利于券商保持项目的稳定；有助于发挥不同特长的投行人员的优势； 缺点：区域重叠，人工费用较大；按各业务环节进行分割，极易形成分工脱节的现象，各部门之间协调难度大；如果利益分配不合理，极易导致各部门相互扯皮、推萎责任的现象。 （六）复合模式 以上各种模式也不是对立的，可以以一种模式为主，在局部采用其他模式为补充，扬长避短，从而派生出诸多种复合模式。 （一）总部集中模式。小型券商 （二）地域分工模式。不同地区设立业务部门，主要模式 （三）行业分工模式 　有利于培养行业投资银行家 　不利：行业种类多；员工精通所有投行业务；差旅费高；不利于与地方政府形成良好关系 （四）业务分工模式。并购、私募、新股发行等部门 　客户业务要求多时，协调难度大；差旅费高；不利于与企业长期合作；不利于与地方政府形成合作关系。 （五）职能分工模式 　客户部、业务运作部、销售部 　有利于发挥不同特长人员的优势；有利于项目稳定 　不利于：区域重叠，人工费用大；业务环节分割，而不是业务内容分割，可能分工脱节；如果利益分配不均，可能会部门推诿 （六）复合模式 第四节　投资银行的人力组织 一、投资银行工作的特点 　　商业银行是金融业的“公共汽车”，投资银行是“出租车” 　　1、专业技术性强，知识更新快 　　2、高度并长期的责任性 　　3、强度大、报酬高、流动性快 二、对投资银行员工的素质能力要求 （一）良好的职业道德素质 　　诚实 　　守信，特别是口头协议 　　遵纪守法 　　公平 （二）业务素质 （二）业务素质 　深入了解法律、法规、规则　 　熟谙管理部门、行业协会、本公司的操作规程与细节 　有效信息的捕捉与分析 　决策能力 三、员工管理中的激励计划 （一）鼓励计划 　　经理可以分享公司或各自部门的利润 　　职工持股计划 　　收入与业务量挂钩 （二）福利计划 　　三险一金，住房或紧急事件发放贷款，配备通讯或交通工具，给重大成绩的员工以特别鼓励 （三）在职培训 案例：高盛的激励和约束计划 （一）聘用、非竞争与保证协议 　　 （二）股票激励计划 　　 （三）合伙人薪酬计划 （一）聘用、非竞争与保证协议 　1、聘用协议 　执行董事中，参与公司利润分享的有限合伙人将全部工作时间奉献于高盛；可以90天之前书面通知并终止协议。 　2、非竞争协议 　保守秘密 　非竞争。在终止聘用后的12个月：不得在竞争性企业中取得5%以上的所有权、投票权或利润分享权；加入竞争性企业，或与高盛公司有关系的活动协会。 　不得带走现有客户。18个月内：不得动员高盛公司的雇员去申请任何竞争性企业的聘用；干扰或破坏高盛公司与客户的关系；动员原熟悉的客户与自己合作。 　客户关系的移交。要在90天的合作期限内采取一切合理的措施维护公司的声誉、业务，及其与合作的客户的关系 　损害赔偿。1500万或1000万 　3、保证协议 　100%的等值股票作为担保。 　5、例外与裁决 　（二）股票激励计划 　1、奖励的种类 　激励性股票期权 　非激励性股票期权 　股票增值权 　分红权 　受限制的股票 　受限制的股票单位。 　2、奖励对象 　董事、高级职员、雇员、将来的雇员 　3、管理 　董事会或董事会任命的股票激励计划委员会。 　（二）合伙人薪酬计划 　由董事会任命的合伙人薪酬计划委员会管理，将资金支付与公司整体的财务表现挂钩，使参与人的利益与股东利益一致。奖励周期一到二个财务年度。 　1、奖励对象 　执行董事，及每年或两年一次的选拔的新参与人 　2、薪水与奖金的决定 　每股收益、普通股权的平均回报、税前利润、税前营业利润、税后利润、股票价格等 Global Investment Research (GIR). Global Markets Institute (GMI). Goldman Sachs Asset Management (GSAM). Private Wealth Management (PWM). Securities Division. Investment Banking Division (IBD). Environmental Markets Group?(EMG). / 高盛的业务部门 西方投行新式组织架构 一、客户驱动模式 该架构形式的基本特点是以客户为核心，即在部门的设置上，突出为客户服务的特征，按照客户的不同性质