第8章综合生产计划案例.ppt

华中科大管理学院 陈荣秋马士华 生产与运作管理Production Operations Management 华中科技大学管理学院 The School of Management，HUST 陈荣秋 马士华 Rongqiu Chen and Shihua Ma 第8章 综合计划 Aggregate Planning 8.1 概述 8.2 能力计划 8.3 处理非均匀需求的策略 8.4 生产大纲的制定 8.5 产品生产计划的编制 8.6 收入管理 8.1 概述 8.1.1 企业计划的层次 8.1.2 生产计划的层次 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划方法 8.1.2 生产计划的层次 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 （续） 8.1.3制定计划的一般步骤及滚动式计划方法（续） 滚动式计划方法的优点： 计划的严肃性和计划的应变性都得到保证。 提高了计划的连续性。 但计划编制的工作量较大。 8.2 能力计划 8.2.1 生产运作能力 8.2.2 生产能力计划 8.2.3 服务能力计划 8.2.1 生产运作能力 生产运作能力是生产运作系统在一定时期内可实现的最大产出量。 对制造业，生产能力是指在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量； 对服务业，运作能力可以表现为一定时期内被服务的顾客人数。 8.2.1 生产运作能力（续） 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念； 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力； 对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力； 8.2.1 生产运作能力（续） 对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力。 代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品； 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。 8.2.1 生产运作能力（续） 代表产品的计算 A： 50×20/40 = 25 （台） B： 100×30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 25×80/40 = 50（台） 8.2.1 生产运作能力（续） 假定产品的计算 首先，计算假定产品的台时定额： tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300 =36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量 A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D ：25×80/36.67 = 55 8.2.1 生产运作能力（续） 生产能力与任务(负荷)的平衡 比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和台时数。 将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较，可知能力是否够。 由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力。 8.2.2 生产能力计划 对制造业，编制生产能力计划首先要进行需求预测，然后按照预测的产品出产数量计算需投入的设备和劳动力数量，最后合理配置可以获得的设备和劳动力。 例 某企业生产A、B两种产品，其工时定额如表8-4所示。根据需求预测，得出6个月的产品出产预计划如下表所示。 8.2.2 生产能力计划（续） 8.2.2 生产能力计划（续） 8.2.2 生产能力计划（续） 8.2.2 生产能力计划（续） 8.2.2 生产能力计划（续） 8.2.3 服务能力计划 服务能力计划对时间和空间的依赖性更大。 在时间上，由于服务不能储存，必须提供及时服务。今天酒店客满，不能利用昨天的空房，昨天的空房（能力）将永远得不到利用，永远损失掉了。 在空间上，制造业的生产设施可以远离顾客，服务能力必须在顾客周围，离服务对象越近越好。 8.2.3 服务能力计划（续） 由于服务的随机性，服务能力必须大于服务需求，能力的闲置不可避免。 随着服务能力的扩充，顾客的等待成本降低，公司的服务成本增高。 对于关系人民的生命财产的重大问题的服务，如救护车和消防车，服务能力相对需求应该有较大富裕。救护车繁忙的时间一般不超过30%，即70%的时间处于待命状态。 8.2.3 服务能力计划（续） 对服务设施能力的需求可以按照雷托尔法则计算： 系统中平均顾客数（L） = 顾客平均到达率（λ）x 系统中顾客平均等待时间（W） 例：某大学后勤集团考虑到中午学生吃饭排队太长，计划新开设一个学生餐厅。据统计，潜在的需求高峰是每小时500人，每名学生就餐时间平均30分钟，每个餐桌可供4人使用，一个餐桌连同坐椅占地2.64平米。过道面积约为餐