咨询结果某制造公司绩效体系_1_new.pptVIP

* **制造有限公司绩效管理体系暨中、短期激励 说明 本部分重点关注： 如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系 如何推动重点管理改善项目的实施 在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效 需要强调的是： 绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整 冠盛公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实施过程中依据具体情况做细化与调整 冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议 前期诊断回顾—冠盛公司绩效管理体系现状 绩效管理内容 冠盛现状 标杆企业 目标分解 过程管理 考核结果应用 无目标分解 以考核员工工作状态的定性指标为主 不能支持战略目标的实现 分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素 根据关键驱动因素制定绩效考评指标 无过程管理 关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现 核算绩效工资 任免依据 员工培训、能力提升计划依据 仅用于绩效工资核算 绩效考核 领导主观判断 缺少沟通 上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性 将结果与被考评者充分沟通 绩效考核 绩效管理 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核 绩效管理 侧重于判断和评估 管理过程中的局部环节和手段 事后的评价 以其它人为比较对象 绩效、薪资范围、学历等 侧重于信息沟通与绩效提高 一个完整的管理过程 事先的沟通与承诺 以阶段性工作目标为比较对象 绩效、在改进过程中的素质提高 比较对象 目的 过程 评估 比较对象 衡量因素 绩效管理很大程度上取决于过程的管理 冠盛绩效管理体系总体框架 公司战略和远景 适合战略的组织 部门定位和职责 岗位定位和职责 公司年度目标 部门年度目标 员工年度目标 目标实施 绩效考核 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 指标分解 指标分解 年度计划编制 绩效管理体系是使战略成为行动的工具 结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择 要素 建议的选择 对冠盛的意义 绩效考核指标 绩效管理工具 考核结果应用 经营业务类指标 管理改进指标 部门评议 能力素质指标(仅对个人) 员工培养指标(仅对部门经理以上人员) 确保今年经济效益适度、稳定增长 确保基础管理改进工作按计划推进，建立冠盛核心竞争能力 提高部门协作配合 目标管理 同时关注结果和过程，达到以考评为手段，实现经营目标和提高员工素质的目的 在基础管理较薄弱、基本数据掌握不充分的情况下提高考评结果的公信度 提高团队协作意识 提高分配的公正性与透明度 便于建立有效的人员甄选、淘汰机制 有助于提高人力资源规划、培训的针对性 据考评结果决定浮动工资获取额度 人员任免依据 人力资源规划、培训计划的依据 目标管理是适合冠盛的绩效管理工具 工具类别 特点 适用条件 对冠盛 的适用性 KPI 平衡记分卡 目标管理 对关键绩效驱动因素进行量化考核 相关职能部门提供量化考评依据 关注结果，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升 强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡 关注结果，量化考核，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升 对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程 上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准 直接上司对部下进行考评 考评结果客观性相对偏弱 有助于提高员工素质及管理水平 企业基础数据充分，量化指标可行性高 企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施 企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高 企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握 战略重点为管理能力提升 适用性低 适用性高 绩效管理工具 冠盛绩效指标的选择及原则 原则 指标选择 确保03年经济效益适度、稳定增长 经营业务指标 设定财务及部门工作绩效指标 确保03年重点改善项目顺利实施 管理改进指标 设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施 促进部门间的协作配合 设定部门评议指标 强化部门服务意识，提高服务水平 绩效考核指标 关注员工素质提升 能力素质指标 强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等 结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的绩效指标结构 绩效考核指标 经营业务指标 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标 人员培养指标 决策层* 权重合计占85% 无 权重占10% 权重占5% 部门 权重合计占85% 无 无 部门经理 部门考评结果（权重占85%） 权重占10% 权重占5% 职员 其它 无 权重占90% 无 权重占10% 无 销售 权重合计占90% 无