并行产品开发培训.pptVIP

* 结语 “并行产品开发流程是至关重要的。我们必须有更多的规范，在产品开发前端引进市场信息和客户需求；在一开始就准备所需的资源；根据里程碑进行管理；仅在这些里程碑上更改需求和项目方向，为此我们不用再对项目进行不断的修修补补。整个变革工作是至关重要的，如果你们不了解这些，那真的需要回去好好学习学习。我是说，在这个公司的每一个人……都需要熟悉这个流程。我们将用这个流程来经营公司。” IBM主席 卢·郭士纳 Speaking to Town Meeting, IBM Raleigh NC 1996年7月12日 * 项目管理和管道管理 * CPD中的项目管理和管道管理 * CPD中项目管理的9个关注领域 * 项目管理活动在每个阶段都进行，并且螺旋式重复 * 主要活动分布 * 如何制定WBS * 风险管理循环 * 管道管理提供了一种评估和平衡多项目成功开发所需要的关键技能供应和需求的方法论。 * 管道管理 * 管道管理分为两个阶段 * 在规划和预测阶段.....合理化分析和合理化管道 * 管道合理化是每个季度执行的流程，在这个过程中 ....... * 在管道管理的操作阶段...... * 共用基础模块和异步层 * 产品重整构想基于共用基础模块和异步层 * 在不同产品之间有许多零件和技术可以被重用和共享 * 在IBM 的PC公司，共用基础模块（CBB）方法已在多种关键零件方面获得了成功 * 需要建立专门委员会进行CBB的管理 * 衡量指标METRICS和考核 * Metrics和跨部门团队环境下的考核 * 指标汇报体系支持功能部门、IPMT和公司关键绩效指标（KPI） * Metrics可以支撑公司级的关键绩效指标KPIs * 指标收集、分析方法与汇报关系 * 指标作为改进方面的指示器，可以使公司确定改进业务的必要措施 * CPD中采用的是PBC的考核模式 * PBC是基于绩效管理思想的考核模式 * PBC是360度的考核 * 考核关系 * PBC要求员工承诺三个方面，并且SMART化 * BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。 回顾 * 蓝色巨人IBM公司在1991、1992年遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。如IBM研发费用为销售收入的12%，而业界最佳为6%；研发损失费用为整个研发费用的25%，业界最佳仅为3.3%； 在上市时间（指产品从概念产生到投放市场所需的时间）方面，36.5%项目的上市时间是业界最佳的1.25倍，36.5%项目的上市时间是业界最佳的1.5倍，27%项目的上市时间多于业界最佳的2倍。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间减少50%，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少50%的目标。在这些目标的驱使下，IBM公司应用了并行产品开发的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 案例分析 * IBM案例 经过4年的实施，IBM公司的财务状况有了极大的进展。上市时间有了显著的减少，高端产品上市时间由70个月下降到20个月。研发费用从12％降到了6％，并且还在继续下降。 特别重要的是花在废止项目上的费用从26％降到了6％。 与此同时，在整个企业范畴内销售收入停止了下降开始不断上升，利润停止了急剧下滑开始回升，研发费用占总收入的比率也在降低。这些都极大地提高了公司的竞争力，也表明并行工程对缩短产品开发设计周期、降低产品成本、提高产品质量具有重要的作用。 * 一旦确定了各个产品线的项目，所有跨产品线的项目需要从公司级角度来调整 * 市场管理流程负责根据正确的时间选择正确的客户，以确定正确的产品。接着使用CPD流程来开发这个产品。 * CPD流程以CHARTER为启动点 * 流程启动，进入概念阶段 * 跨部门团队 * 要运作好CPD，组织是基本保障：CPD中有四个跨部门团队 * CHARTER由MAT制定，提交IPMT授权PDT执行。MAT是IPMT的秘书机构。 * IRB重点关注IPD流程的前端，而IPMT关注产品线组合的实施 * 理解：IPMT（PMT)是银行家，PDT是创业公司。 * IPMT（PMT) IT 推行阶段 * PDT * 通过PDT打通部门墙 * 项目开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部门团队，它从概念阶段到发布阶段执行流程。 * 建立重量级团队是CPD成功的关键 * 核心组下面有若干扩展组 * 结构化流程 * 结构化流程－－开发流程是分阶段的、各阶段间用门槛分开