强·大·强大.pdfVIP

博客公社 og Community ． 1l 。。。 一 ≮ -强 弓篓 第二种，强而速大——高竞争力，但刻 争者走“强而速大”的道路，那么，下一口 意降低利润，以求市场的迅速扩大、品牌集 油井，你可能就无力问津了。 中度的迅速提高，简称“以利润换市场”。 第四种，强而不大——在一些狭窄的 假设一个情境，你是第一个生产彩色 市场领域，一些企业生产出了拳头产品， 电视机的企业，你显然比已经统治了市场 但其市场总容量有限，于是出现了“战无 大与强是什么关系呢，有把两者割裂 多年的黑白电视机“强”出许多，但你毫无 对手，市仅果腹”的奇特局面……这样的 开来的观点认为，在战略抉择中，强优先 价格优势，因为你不得不在产品中摊销庞 企业，如果跨行业对比，它不算大；但在其 于大；也有把两者联系起来的观点认为， 大的研发费用或支付高额的专利费用。这 所在的狭窄市场里，它已顶尖了。 大是强的必要条件，无大则无强。 时候，你就会面临着“优先要市场”还是 一 些“隐形冠军”就居于这种位置。比 实际上，用动态观点看，“大”与“强”的 “优先保利润”的抉择——你要的利润越 如，杭州有家全世界最大的赛艇生产公 辩证关系至少可以细分为以下7种睛况： 小，相对而言，市场就容易做大，企业的规 司，连2004年雅典奥运会都选用过它的 第一种，强则必大——高竞争力，高 模就越可能迅速扩大…·-眼前看，你作了 产品，但在赛艇行当，它大起来的机会就 效益，这样的企业做大是必然的，做不大 很大的牺牲；但长远看，规模效益使你在 非常渺茫——满打满算，全世界每年能够 是偶然的。 总利润上可能并不吃亏。 需要多少新的赛艇， “强”意味着在市场上有核心竞争力， 当然，最紧要的还不仅仅是利润问 这类企业要想做大，就需要革新自己 有好的赢利模式，这样的企业必然是与时 题，而是你抢在其他竞争队友崛起之前， 的赢利模式，将“利润点”扩展为“利润 俱进的，在万千企业的马拉松长跑中， 先入为主，牢牢地把守了一份自己的市场 面”，例如，做与赛艇有关的旅游项目、文 “弱”的企业不停地掉队，“强”的企业不停 “领地”，它可能成为你未来的“利润源”， 化项目、会议项目、海洋项目等。 地超越，做不大是没有道理的。 使你下一个新产品获得了潜在的播种地， 第五种，不强反大——中竞争力，低 上世纪4O年代末，瑞典利乐公司尝 让品牌集中度进一步提高。 利润，换取规模。 试推出一种食品包装新技术——高温瞬 第三种，强而慢大——高竞争力，但 这是目前我国最受舆论诟病的一类 时灭菌辅以无菌纸包装，结果使牛奶的保 恃此攫取高额利润，因此市场扩大缓陧。 企业。它们做到了相当规