第十小组高财吉利成功收购沃尔沃案例分析.ppt

小组成员 组长：赵恒江 组员：王飞飞 邓立纲 朱旺旺 王仕初 孟祥悦 龚秀琪 程明哲 小组分工 赵恒江：负责小组成员的分工与事件背景的搜集整理 王飞飞：负责讲解PPT 邓立纲：负责分析收购过程 朱旺旺：负责双方企业介绍 王仕初：负责分析福特出售沃尔沃的原因 龚秀琪：负责分析吉利收购沃尔沃的原因 程明哲：负责分析案例启示与建议 收购资金的来源 从国内银行获得贷款 由瑞典当地政府担保的欧盟内相关银行的利息贷款 通过权益融资的方式，吸收海外投资者的资金 收购后的绩效 汽车销量增长明显： 2010年，总销量为41.5万辆，同比增长27% 2011年，年度销售超42万辆，同比增长约1.3% 2012年，年销量超48万辆，同比增长15% 2013年，年销量为54.95万辆，同比增长14% 2014年，销售目标58万辆，同比目标增幅四年最低，较2013年增长6% 吉利汽车的偿债能力 由表可以看出，吉利的短期偿债能力较好；在2008年吉利汽车表示短期偿债能力的流动比率和速冻比率达到了18.06和17.64的最高值，这也是由于并购沃尔沃积累资金和利润，导致流动资产增加的原因，在并购完成后这两项指标都下降到正常范围。但是反应长期偿债能力的长期资产负债比率和资产负债率表明：吉利汽车的长期偿债能力在下降。并且资产负债率在2011年达到65.3%，这说明吉利汽车利用财务杠杆的程度在加深，同时，公司的财务风险也在加大。 吉利汽车盈利能力分析 由图我们不难看出，总资产回报率在2009年下降但是在2010年呈明显上升的趋势，2010年到2013年总资产回报率也大体上呈上升趋势。净资产收益率在2007年和2009年的呈下降趋势，而从完成并购的2010到现在大体上都呈现上升趋势，这表明吉利汽车净资产收益率在上升，盈利能力在不断提高。 吉利汽车营运能力分析 从表不难看出，存货周转率在2009年达到21.8%这一极值，这是由于吉利并购沃尔沃运用的大量的资本，资本运营效率提高。总资产 周转率在完成并购的2010年到2013年内也是大体上呈上升的趋势。从总体上看，吉利公司的运营效率在逐步提高 。 2、明确并购规划，抓住并购时机 企业需要在全球范围内确定不同的收购目标，并且有自己明确的中长期发展规划，并依据自己的战略规划目标，合理制定战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。除此之外，还应该具备获取颠覆行业格局的能力。当然，并购也可以从产业链低端开始，逐步递进，积累经验，通过整合全球资源来弥补企业短板，持续观察等待合适并购时机，在时机的选择上应注意避免在企业所处大环境非常好的时候进行并购，而多选择目标企业资金短缺或行业不景气的时候进行并购。 5、要具备利用重大项目进行资本运作能力 现代企业集团均将产业发展与资本良性互动作为企业发展的两大推动力，海外并购涉及资金一般较大，不能使用财务杠杆进行融资，并购案很难完成，同时并购案完成后需要有相应的资本运作配套方案，如吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现盈利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益 虽然吉利已经将沃尔沃收于囊中，但我们并不能因此而沾沾自喜。对吉利来说，收购沃尔沃只是万里长城第一步，后面还有很多问题需要解决： 一、技术创新难驾驭 中国的汽车技术和欧美国家的汽车技术差别太大，有些技术在短时间内很难学透、学精，需要时间的积淀，在沃尔沃汽车技术创新的问题上，吉利还难以摆脱对沃尔沃团队的依赖性，难以发挥主导作用，一定程度上受制于人。 二、资金包袱沉重 在和福特签订最终的买卖协议之前，吉利的27亿美元资金都已经安排到位。这笔钱一半在国内融资，一半来自海外；其中，国内的融资一半是吉利的自有资金，另一半是从国内银行借得的资金；国外的融资则来自美国、欧洲、香港等多个地方。换句话说，收购沃尔沃的资金中仅有四分之一的钱由吉利自掏腰包，其它都是通过借债获得。未来资金问题也将成为吉利的一大负担。 同时也应遵循以下三点建议：? 第一，凡事不能急功近利? 第二，理性地实践 第三，一切从实际出发 总体来说，此次吉利成功并购沃尔沃一例说明我国的民营企业越来越强大了。国家应该加大扶持力度给民营企业创造更多的“走出去”的环境。同时民营企业自身应当苦练内功，加强学习，打造企业自身的核心价值，让民营企业的并购活跃我国的海外并购。 0.85 0.78 0.76 0.84 0.75 0.42 总资产周转率?% 16.09 13.51 15.44 20.37 21.87 8.81 存货周转率