中国产险业的发展与转型2011.pptVIP

向奋战在产险业一线的劳苦功高的基层公司领导致敬！ 2010年机动车险在老三家业务结构中的占比 （一）以机动车险为基础建立机构及营销队伍 反思1 全行业亏损是车险惹的祸吗？ 此表误导了非常多的中国产险公司 案例 假设主要经营车险的公司，注册资本2亿元，2003-2008年保费规模分别为：5、15、65、105、150、180亿元 业务成本： 理赔成本——65-75% 费用率——35-45%（增设分支机构、支付高手续费和管理人员的奖金提成） 取平均值：110% 2008年180亿元保费的业务成本为198亿元，亏损18亿元 资金运用 增资扩股 继续滚雪球 假定2008以前年度累计缺口12亿元，总数为30亿元，2009年必须做到210亿元 很多因素都会导致公司业务停止增长（新闻事件、突然的高管人事变动、监管处罚等，资金链断裂） 反思1、全行业亏损是车险惹的祸吗？ 不是，导致全行业亏损的是我们不当的经营理念，即把现金流承保作为行业发展的主要推动力。机动车险就象武器一样，本身并没有好坏。 反思2 调结构是不是指调险种结构？ 某公司分险种赔付率 某公司分险种承保费用率 某公司分险种管理费用率 某公司营业额与承保利润关系（分险种-09） 反思2、调结构是不是指调险种结构？ 推动非车险业务发展，大力改善车险业务的盈利能力，实现业务结构的盈利性调整。所以，这需要我们从业务选择、两核管控、管理能力等若干个方面来提高公司的运营能力。基于此，调结构不光是指调险种结构，还包括调费率结构、费用结构、人力结构，流程结构。 反思3、监管思路应有何反思？ 监管部门的角色冲突与目标错位 监管的客观环境 行业主管部门与监管机构合一 发展目标与监管目标合一 监管者的纠结 1.手续费的纠结 - 关于商业贿赂的不正当竞争行为其实是由于监管部门对于手续费支付上限的人为规定而衍生的。 - 70号文纠正。 2、价格的纠结 - 监管部门压制价格竞争的取向也扭曲了竞争行为。 - 保监会网站30日发布《2011年财产保险监管工作要点》，表示将稳步推进产品费率市场化进程，商业车险以深圳等地费率浮动试点改革为基础，扩大试点内容和范围，加大推进力度。 监管思路优化的明证 本报4月19日讯湖南保监局近日透露，该局已率先在全国建立保险理赔服务指数，将定期对全省保险业及各保险公司理赔服务状况进行监测并择时发布。该指数以理赔时效为核心要素，可以适时监测到各家保险公司的理赔效率异动，在一定程度上相当于保险理赔服务的“晴雨表”。 　　我省每年保险赔案多达170余万个，监管部门不可能对每家公司的理赔服务实现个案关注。保险监管部门建立理赔服务指数并向社会公布，可以使保险消费者获得理赔服务的重要信息，消费者通过理赔服务指数作出理性选择，可以倒逼保险公司主动改善理赔服务质量，进一步提升保险行业形象。据介绍，理赔服务指数是湖南保监局根据每季度各保险公司提供的理赔案件信息，分析统计后编制的宏观指数，分为“产险公司指数”和“寿险公司指数”。 （二）以管控能力为核心构建竞争力 反思1：为什么感觉我们的幸福指数非常低？ - 行业起点低，没有核心竞争力 行业价值缺失、行业监管干预企业行为、过度开放、整体人才素质不高 - 路径依赖理论 （二）以管控能力为核心构建竞争力 反思2：集中管控的大后台是必然要出现的吗？ - 平安什么背景下强调集中管控 - 管控创新 - 标准化与流程化 案例：后援中心集中制度 后援集中的优势之一是标准化，几千个机构一个标准，可以有效控制风险，提升效率，降低成本。比如说一张保单有十几个要素，过去由当地机构的某一个人来负责输入，现在平安将全国各地的保单集中到后援中心，引入像工厂一样的保单“流水线”，所有保单按照一个标准来完成，每人只负责中间一个要素的填写，同一个要素有两个人来填写，这样保单信息的准确度和完成效率得到了很大的提高，操作风险得到了切实的管控。平安将后援集中和流程化改革运用到寿险理赔上，通过专业化分工、分级授权的方法，改变了过去一个人承担多项职能的做法，降低了道德风险和操作风险；运用在车险理赔上，案件全部通过集中后台处理，不仅提高了效率，而且减少了定损核赔的猫腻，基本杜绝了道德风险。 （二）以管控能力为核心构建竞争力 反思3、为什么说我们的营销竞争力低？ - 现象:忠诚率没有转化为续保率，续保意愿没有转化为续保行为 - 原因一:对客户感觉注重有限，对产品的附加值注重有限，对建立客户的转换成本注重有限 案例：国外药品销售商、海底捞 在海底捞有这样一些故事…… （二）以管控能力为核心构建竞争力 反思3、为什么说我们的营销竞争力低？ - 原因二:对产品内