竞争战略新突破：来自低成本与差异化的融合-东北财经大学工商管理.doc

竞争战略新突破：来自低成本与差异化的融合 韵江 （东北财经大学工商管理学院， 辽宁 大连 116025）( [摘要]：本文首先针对传统的三种基本竞争战略理论的不足提出质疑。反驳了低成本与差异化形成竞争优势的难兼容性的论点，提出低成本和差异化融合的四层面分析模型（Synthesizing Overall Cost Leadership and Differentiation）SOD战略模式。SOD战略Michael Porter在其《竞争战略》中提出了取得竞争优势的即总成本领先战略(Overall Cost Leadership)、差异化战略(Differentiation)和目标集聚战略(F)。①单一战略虽然能建立优势，但都存在着巨大的风险。尽管成本领先和差异化战略面对较大的客户群，但在全球化竞争下，低成本生产完全可以实现空间区域转移，使低成本的优势荡然无存；差异化战略一旦与客户需求发生偏差，也会使巨额的差异化投资浪费殆尽。②作为为某一狭窄战略对象服务的目标集聚战略也只是低成本和差异化的折衷，而非二者的融合，其以丧失大量客户为代价，适用于中小企业竞争，对于企业规模化成长发展作用甚微。③基本竞争战略过分强调市场竞争，当企业把关注的焦点集中于如何打败竞争对手时，一旦竞争者之间采用相同的竞争理论，结果极有可能是两败俱伤。更重要的是，会使低成本与差异化融合的视角大大狭窄，甚至难以找到融合的方式。④低成本与差异化的不一致性随着信息技术的发展在逐渐消除，一定程度上呈现出潜在的一致性。 是不是成本领先和差异化如同“鱼与熊掌不能兼得”？其实二者可以具有内在的一致性，尤其是信息技术和全球化经济的发展、客户个性化需求提高要求竞争战略创新和发展，这也给二者的融合提供了条件。论者将以对低成本战略和差异化战略以及竞争优势广延内涵的详尽分析出发，探寻低成本和差异化内在一致性的机理以及如何使低成本和差异化达到真正融合（Synthesizing Overall Cost Leadership and Differentiation）SOD Model）言明SOD分析的假设，则读者可以自行判断这些假设与之间的关系使读者误以为存在一个没有理论框架纯客观，失去对分析框架的识别和批判能力Interactive Nets of Value） 2. 价值网核心能力分析（Core Competence of Value Web）Prahalad 和Hamel为主提出的企业核心能力理论以往最容易受到批评的是其缺乏动态的研究和对环境变化的忽视。上面第一部分的互动产业分析一定程度上避免忽视环境变化，而把核心能力分析建立在价值网基础上又能突出低成本与差异化融合对企业环境的适应性和持续性。论者的价值网模型是借鉴Michael·Porter的价值体系，但与之不同的是它建构在以客户需求为导向的动态变化上。如图2以一般工业关联环节为例. 分析企业在产业环节中的态势，可以真正找出薄弱环节或竞争劣势之所在，而且对于多元化经营的趋向也是极好的探索。低成本和差异化常常需要跳出本环节，产业单元之间的关联很容易创造竞争优势，因而差异化与低成本都极易在产业间共享。 3. 企业内价值链分析　(Value Chain)　在从互动产业间和产业环节间找到产业趋势和核心能力之后，就应该在企业内部寻找能够实现低成本和差异化融合达到最优的途径。价值链就是一种极好的分析方法。价值链是企业各种相互依存活动的组合和系统，是判定竞争优势并发现一些方法以创造和维持低成本和差异化融合的一项基本工具。(一方面，从价值链分析中，可以找到各种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用。或者在原有价值链上进行控制或者重构价值链，只要比竞争对手价值总和多而成本低就能创造新的竞争优势。例如制造业中重构价值链的方法之一工艺选择就可以改变规模与产品品种的权衡组合，日本发明的JIT生产方法就是利用工人之间高度配合，省去许多烦琐的质量管理和控制方法而代之以大量非常规的简洁有效的控制检查方法。又如航空公司机上售票就大大降低了登机手续和柜台售票等多种费用。另一方面，从价值链中可以寻找到独特性的来源。从外观特点、客户服务、设计和品牌形象中都可以树立与其他企业有所差别的地方。我们不仅了解价值链的基本活动和辅助活动，更要学会从客户可感觉价值最大化出发分解价值链。 4. 价值工程与客户体验分析（Value Engineering and Customer Experience） 这是以上三种分析的附加或辅助方法。在分析企业内部活动之后，我们可以进一步分析与客户最贴近的产品或劳务。这也是让客户体验到价值的分析方法。客户得到的价值包括核心价值、增值价值、特色价值和高体验价值。这是顾客感受最近的差异化来源；由L·D·Miles创造的价值工程方法可以广泛应用于