从个人决策向决策科学化转型——中国民营企业实现可.docVIP

　　从个人决策向决策科学化转型——中国民营企业实现可 【论文关键词】中国民营企业个人决策新经济时代科学决策 　　【论文摘要】21世纪是以数字技术、基因技术为基础，以信息革命和生物革命为标志的新经济时代．与时俱进，实现技术、产品、管理、组织、文化的创新，特别是重大决策的科学化，是企业获得持续发展的关键所在．不少中国民营企业至今对此认识不足，而迷信个人作用，搞个人决策，这正是造成其短命的重要原因之一．深入分析中国民营企业决策个人化的危害和根源，有利于实现从个人决策向决策科学化的转型． 　　今天，中国民营企业已成为国民经济的重要组成部分，在经济总量中“三分天下有其一”。民营企业的整体质量事关社会主义初级阶段基本经济制度的效能，事关国民经济运行质量和社会经济可持续发展的大问题。目前，社会对中国民营企业的地位和作用已不再怀疑，但民营企业本身也存在种种问题，其中突出的问题是一做不大、二做不长。一做大就出问题，一做大就跨台。如同人一样，凡企业都有生命周期。 　　但中国民营企业寿命特别短。有位经济学家曾作过统计，全球500家企业每l0年大概有3成要从地球上消失，中国民营企业的沉浮远高于这个比例。在过去的20多年里，中国经济舞台上曾出现过不少颇有影响的民营企业家，他们呼风唤雨、叱咤风云，创造了一个又一个神话般的业绩。然而，他们之中少有久经沙场、屡战屡胜、越做越大、越做越强、走出国门、走向世界，成为世界级大企业家的，张瑞敏可以算一个特例，但更多的犹如空中流星，转瞬即逝。中国民营企业缘何如此短命?进入2l世纪的今天，中国民营企业如何实现可持续发展?本文试从中国民营企业生存发展的高度，分析决策个人化的危害性和根源，进而阐明在以知识经济为主要特征的全球化背景下，企业家决策个人化已经没有多少优势可言。从决策个人化向科学决策转型是中国民营企业实现可持续发展必须跨越的台阶。 　　一、决策个人化是中国民营企业的致命障碍 　　所谓决策，即是为实现一定目标、在两个以上的备择方案中选择一个方案的分析判断过程。依据各种不同的标准，决策可以分成不同类型。如根据决策的重要程度，决策可以分为战略决策、管理决策和业务决策。按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。按预先对决策环境条件确知程度(知或不知)及其概率状况为标志可以分为稳定条件下决策、风险条件下决策和不稳定条件下决策等。事实上，上述分类并不是绝对的，因为任何一项决策可能同时具备几个特征，或者说是相互交叉的。 　　如高层管理者主要决策任务属于战略决策，但也不排斥某些必要的管理决策和业务决策，同时不论何种层次的决策都存在一个环境条件问题。本文所说的决策指的是企业高层管理者特别是主要领导者所承担的决策任务，即战略决策。实践证明：一个企业的寿命长短主要取决于两个因素，一是经营方向问题，或者说战略问题；二是企业素质问题。经营方向问题是企业生存发展的指路明灯，一旦方向有误，则企业行为无异于南辕北辙，只能加速其灭亡。而企业素质问题(主要指整合生产力诸要素的能力，尤其是默会知识和核心能力的培育等)则决定企业在竞争中能否取胜。两者相辅相成，缺一不可。前者反映了企业方向是否对头、该不该做的问题，后者反映了企业能不能把事做好的问题。二者综合决定了企业的寿命问题。 　　大部分中国民营企业的短命可归咎于高层决策者的失误。新希望集团董事长刘永好在2002年《财富全球论坛》上接受记者采访谈及中国民营企业失败的原因时说：70％80％源于决策失败。对于这一点飞龙集团总裁姜伟则直言不讳，他将飞龙集团的溃败归结为20大失误，其中前三条是：决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。中国民营企业决策失误构成了中国民营企业致命的障碍，而这类决策失误可归之于中国民营企业当家人在重大经营决策问题上的过于简单化、以至个人化的做法。企业重大经营决策是要回答企业“该不该做”，或者说“上不上”的问题。按照经济学原理，企业任何重大决策都必须考虑市场供求平衡的原则，诸种生产要素优化组合的原则，而这些原则是以企业目标追求的实现和核心竞争力的形成和强化为轴心和基础的，换句话说，企业不但要回答“该不该做”，还要论证“能不能把事做好”。 　　从投资经济学角度来说，重大决策是可行性研究过程的终结，它需要将某个项目的决策置于内外环境之下，对两个以上的遴选方案进行政治的、组织的、经济的、技术的、财务的分析、比较，在此基础上得出“该不该做”，“上不上”的结论。显然，企业重大经营决策是一个复杂的系统工程，具有严格的决策程序和要求，也是一种组织行为。 　　然而，在不少民营企业家那里，企业重大经营决策不是组织行为，而是个人行为，是决策程序简单化和个人化行为，因此，其决策是无需严格按程序办的，无需作充分准备和对备选方案进行多角度比较论证的，其结果难免出现随意性、盲目性和