管理者应该是下属的好导师2——导师与学习者的关系.docVIP

管理者要为下属当好导师（2） 胡炜 上次谈到了导师应该承担职责。但开始导师制之前，还要过信任关，本次和大家探讨一下怎么和被指导人建立良好的导师关系。 导师怎么与被指导人建立关系？ 虽然能够跟随一位很有魅力和能力的导师，对于学员来说是一件很美好的事情，但看看现在网络上都在讨论什么？没错，我们现在已经进入到了一个信任危机的时代，人和人、人和组织、人和社会、组织之间都已经不能像过去那么容易赢得互信。 试想一下，如果你跟随了一位很“牛”的导师，但是因为某方面原因，他很难接受你的做事风格，而你也无法敞开心扉去接纳他的观点，那么你们这场“指导与学习”会是怎么样一个场面？导师认为对你非常有用的指导方案你完全不会去接受，甚至按照你自己方式一意孤行，而这种一意孤行却得不到任何一方的资源支持（可能导师就是你的上级）。那么你的“行动学习”将面临着失败的风险。 反过来看，如果你是导师，一开始抱着良好的期望，一心想要把这位学员培养成骨干力量。但是却因为这种互相的信任不够，而始终无法把自己期望的目标给落实和推进下去。甚至有两人关系恶化的危险。你可能会质疑这种导师关系是不是一种有效的培养方法？ 在指导之初，能够形成良好的导师和学员关系，形成相互信任，是导师培养指导方式成功的关键。导师如果能够得到充分信任，才有可能在随后的培养过程中深入去诊断学员的深层次的问题，并给出最有针对性的建议。否则，很多行动都只能流于表面。那么如何能够较快地建立初步的信任关系呢？ 斯蒂芬·柯维认为获得他人在某方面对自己的信任，有四个方面的核心内容： 诚实：你是否言行一致？ 动机：你的意图和方案？ 能力：你能否解决问题？ 成就：你之前的经验和资历？ 从这四个方面，我们很容易看出，他人对自己的信任是建立在对个人“品牌”、“口碑”之上，是长期经营的结果，而不是一蹴而就的。导师关系中，建立互信的第一步是导师与学员的第一次互动沟通。两个人之间从不了解到了解，都要从这第一次的沟通开始。那么我们有哪些原则可以去遵循，以确保导师与学员的沟通既高效，又能够为之后的互信奠定良好的基础呢？ 所幸，前人通过长期积累为我们总结出了沟通的6项行动原则（表2）： 表2 高效沟通的6项原则 1 2 3 4 5 6 诚恳坦率 不贴标签 弄清根本 聚焦事实 换位思考 积极倾听 诚恳坦率 我在担任自己团队成员导师的时候，始终秉承两个原则：1、不轻易承诺那些我做不到的事情，并对自己能力界限开诚布公；2、一旦承诺，我就努力去做到。或许因为某些方面能力、经验、人脉的不足，某些行动最终可能没有达成预期结果，但是在努力的过程中，被指导的成员都能感受到了我的尽力投入与付出，他自己也会尽力去做好自己应该采取的行动。事实也证明，很多学员的努力是超乎我最初想象的，包括也有人给我反馈：“正是因为看到你都在这里加晚班去审阅我们的方案、材料，所以我们真有必要做得更好一些……” 努力做到“诚恳坦率”，要努力去建立一种包容开放的氛围，不能因为一开始的错误就斥责学员。同时，牢记“情感银行”原则，随时注意到他们的状态，给以及时的关心和了解，投入多少“关心”就能回报多少“用心”。最后，在你自己多次言行一致的积累之上，你们之间会形成一种默契和安全感，初步信任就建立了。因此，如果是第一次沟通，不光是要用嘴说，更重要的是拿出一些行动，比如，签一个《指导契约》，在这个契约中不光要约定学员自己做什么，很重要是规定导师要坚持做到什么，不做什么。 不贴标签 我们每个人无时无刻都在进行“判断”，正是如此，我们才会对周围的人、事、环境产生“印象”。短时间里我们的第一印象往往是根据以往经验做出的，如果所面对的情况与原来经验情况相似度非常高，那么我们就容易做出准确的判断，反之，我们的判断则会存在漏洞。 事实也证明，用一套固定的视角去看问题时，我们就会刻意选择看到哪些内容，忽视哪些内容，这些选择的结果就导致了我们最初判断缺乏足够的客观性、全面性。我们把最初对学员的印象当成这个人的核心品质和特点，之后又以此为依据去推论和判断他其他行为背后的动机、观念，就是我们常说的“贴标签”行为。 一个著名的心理学实验告诉我们，当老师对学生始终报以最好的期望和定位去认同的时候，学生的潜力就会得到无限的激发。反过来，老师认为学生平平的时候，学生也会大多表现平平。我们采取什么态度对待别人，往往决定了我们怎样要求别人，也决定了我们做出的行动。如果贴上了“好标签”，对被指导者可能是好事，但如果贴上“坏标签”呢？结果可想而知。 而导师的角色更为微妙：不能一味地去贴“好标签”来激励被指导者。如果这么去做，最后会像那些溺爱孩子的父母一样，发现自己任何的指导建议都是乏力的。 所以，导师在和被指导者建立关系过程中，始终要清空自己头脑里对他们形成的“看法、印象”。保持以事实为依据，不断修正自