组织架构的控制要义.docVIP

组织架构的控制要义 从治理结构层面看，主要风险集中表现在治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。 董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存在且能有效发挥作用。 董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价。 监事会的构成是否能够保证其独立性，监事能力是否与相关领域相匹配。 监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为。 对经理层的权力是否存在必要的监督和约束机制。 从企业内部机构层看，主要风险集中表现为内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下。 企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散的管理方式设置。 企业是否对内部组织机构设置、各职能部门职责权限、组织运行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象。 企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求，有利于信息上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提供履行职权所需的信息。 企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明，是否存在不相容职务未分离的情况。 企业是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督，对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。 重要事项的科学决策。基于决策机制的科学与效率，企业必须区别各种事项的不同性质，总体原则是“管住重点，放开一般”，即对关系到企业投资、融资、经营等领域的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等（简称三重一大），应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业结合自身的资产总额、营业规模、产业背景、发展阶段、管理体制等要素自行确定，充分体现风险控制信念，区别不同情况下的具体数量化标准。 赋予组织准确细化的定位。企业应当对各机构的职能进行科学合理地分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。企业在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求。组织架构领域的不相容职务，通常包括：可行性研究与决策审批环节、决策审批与执行环节、执行与监督检查环节等的各自独立运行。 组织运行的明确清晰与便于认知。组织架构当然事关企业上到股东（大）会、董事会、监事会、经理层，下至各部门、各职能机构、各业务一线的全体员工。需要全体企业成员明确在整体流程中自己的相对位置与分工关系，这样才能配合运行。因此，企业应当制作组织架构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。 科学的组织架构设置应该形成公司内部权责明确、相互协调、相互制衡、高效运作的机制，保证公司的有效运行。 对照梳理既有组织架构。企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。 为具体落实上述基本原则与重点定位，需要强调如何落实到位。因此，许多企业先后通过制定法人治理结构下的执行细则来落实组织执行力。 一是范围缩小、针对性更强。细则需要就股东大会、董事会、监事会和总经理各自的职责和义务作出详细明确，总体思路是要解决董事长、监事长、总经理到底“干什么”、“怎么干”、“干到什么程度”的问题，通过实施力争在企业实现权力、经营、管理分立，决策、监督、执行分离，做到用制度管权、用制度管事、用制度管人，规范企业行为，保证企业正常高效运转。 细则需要进一步明确诸如“三重一大”等具体范围，在对重大决策、重大项目、重要人事任免安排和大额度财务支出方面完善企业监管机制。 组织架构控制关键点 统观组织架构控制过程，从包括法人治理、职能机构、“三重一大”在内的组织设计，到组织架构的运行，都是整个控制链条中紧紧相扣的环节。从控制效率看，组织架构涉及面广，应该分析和掌握其贯穿企业经营管理的重要方面、重要环节，并选择一些关键的项目进行重点控制，从而保证组织架构方面的内部控制制度得以有效运行。 公司治理结构是指关于公司内外部利害关系人之间权利、责任和利益的制度安排，其实质是各利益相关者之间的相互制衡机制。这种相互制衡机制及其有效运行，在公司内部是通过股东会、董事会、监事会及经理层之间的契约直接支撑的，在公司外部是通过资本市场、产品市场及经理市场上的竞争间接实现的。科学、合理的公司治理是保证现代企业有效运营的基础与条件。 组织