绩效管理诊断与提升.pptVIP

（四）结果法 目标管理法 即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。 （四）结果法 如何有效的实施考评 第1步、考评前的培训 培训的具体内容包括： 1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防 第2步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。 第3步、考评沟通 考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。 第4步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？ （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？ （4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？ 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。 三、考评人的选择（1） 1.直接上司：95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。熟悉并有机会充分观察,弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。 2.同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见， 减少误差。 三、考评人的选择（2） 3.自我评估：这与目前流行的管理模式——自我管理、授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。 4.直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。易从个人利益角度判断，使管理者畏手畏脚 三、考评人的选择（3） 5 外部专家：公正、合理，成本较高，对行业专业不内行 6 直接客户或顾客：客观、实际，可能因利益问题违心评价 7 全方位评估（360度评估）：这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达25份。 三、考评人的选择（4）：360度绩效考核法 上级 我 下属 客户 同事 其他 自己 三、考评人的选择（4）：360度绩效考核法 “360度考评”是指同时由员工的直接主管、同事、下属及对员工进行考评，对直接面对顾客的员工还包括顾客对员工的考评。 三、考评人的选择（3）：360度绩效考核法 优点 信息是从多方面收集的，比较全面，信息的质量比较好； 由于反馈来自于多人，偏见产生的可能性减少. 而综合大家意见的考核结果，也更易为被评价者接受。 三、考评人的选择（4）：360度绩效考核法 缺点 成本高 可能成为报复的工具 考评结果可能难于处理 三、考评人的选择（4）：360度绩效考核法 不要认为这360度考评适合每一个企业,只是在成熟的企业才适用。员工之间的交往模式,部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下,360度反馈才有真正效果的。 最重要的价值在于开发而非评价 在一个健康组织里,当一个人有晋升潜力的时候,可建议做360度反馈。 四、绩效面谈：面谈的目的 绩效面谈的目的是提高员工在未来的工作绩效，双方应通过讨论，达成对绩效评价一致的看法，并商讨出员工未来可能达到的工作绩效水平。 绩效面谈：面谈的主要类型 1.晋升面谈：绩效令人满意，即被提升。主要目标是讨论职业发展规划，以及进入新岗位的行动计划 2.维持面谈：绩效令人满意，但没有提升机会。维持面谈并非容易，关键