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团队协作的秘诀 ：为什么小团队效率更高 据一位前 A mazo n 工程师回忆 ，某次聊天中 ， 位高管认为员工之间需要更多交流。而 Bezos 站 起来说 ， 「不对 ，沟通没你们想象中那么好」。Bezos 主张企业应该实行分散管理 ，甚至陷入无组 织状态也无关紧要 ，因为只有在这种氛围下 ，个体独立思考才能在与集体意见的较量中占据上风。 与 iDo neT his 这支能让我自由表达意见的创业团队一起工作 ，我经常会觉得自己脑子不够用。我希 望自己能想出更多更酷的项目 ，开发更加牛逼闪闪的性能 ，并且就此与客户深入交流。人们普遍认 为大型团队机制更加完善 ，并且能够解决更多问题。这样的想法再自然不过 ，这就是为什么当我明 白了一个真理 ， 「让更多人解决问题是影响效率最普遍的方式之一」的时候 ，还是被震惊了一下。 俗话所说 ， 「三个臭皮匠 ，胜过诸葛亮」。换而言之 ，就是越多人参与处理问题 ，结果就越好—— 这一观点是完全错误的。实际上 ，小团队的工作效率普遍更高。 随着团队中人手增加 ，随之而来的就是各种意想不到的问题。个人表现会逐渐减色 ，单个成员在项 目中的参与度也逐渐降低。或许大型团队共同协作将可以完成更多工作 ，但其实将每个成员可以完 成的工作量相加 ，将会远超这一数目。 更多人也意味着更多杂事。要知道 ，把一群人团结起来完成一个项目简直太难了。一方面 ，人手增 加相当于集中了更多有利资源 ，但与此同时它也意味着需要更多资源完成团队成员间的相互协调与 管理工作。当团队体量增长到一定程度 ，庞大的人员数目最终将会成为劣势。 这就是为什么集中一群人如此之难。你需要解决以下三个潜在问题 ：协调成本、动机成本、相关成 本。所以 ，还是放弃组建大型团队吧。 协调成本 ：呈级数增加的的成员连结 哈佛心理学家 J . Richard Hackman 曾表示 ， 「大型团队一般不靠谱 ，最终只是浪费个人时间罢了」 。 Hackman 最重要的研究并非与团队人数相关 ，而是着眼于当团队成员增加时 ，人们彼此间千丝万 缕的联系。每当有新成员加入 ，团队的整体协调成本就会增加 ，因为 「管理就是要解决成员之间的 联系」。 下图中的公式表现了团队成员间的关系是如何增加的 ： 一个仅有 7 名成员的初创公司拥有 21 个连结点 （Co nnect io n Po int s ）需要维护 一个 12 人的团队将拥有 66 个连结点 一个 60 人的中型团队拥有 1770 个连结点 一个大型企业 ，如果拥有 6000 名员工 （与 aceboo k 体量相同 ），那么公司中将有 个连结点需要维护 每新增一名成员 ，团队整体工作效率确实会相应提高 ，但增长率却越来越低。换言之 ，如果你是团 队中的第三名成员 ，你对团队效率的贡献将比第三十名成员高的多。 连结点的急剧增加将引发管理失误的可能性 ，此外成员相互误解与信息错误传达的可能性也相应 增加。要让团队中每位成员都对工作内容知情、协调并整合所有人的工作进度需要大量时间与精力 投入 ，这其中还可能产生滚雪球效应 ，即信息在传达过程中被层层延迟。 软件开发界中甚至出现了一个名词 ，专用来解释团队沟通中的延迟现象——这就是布鲁克斯定 律 （Broo ks’s Law ）。其内容为 ： “人月=人*月 ，月≠人月/人” 在极端情况下 ，布鲁克斯定律会出现这样的情况 ： ”为一项已经延迟的工作投入更多人力 ，只能导致该项工作更加延迟。“ 以芬兰游戏公司 Supercell 为例 ，公司只有近 100 名员工 ，但平均每天盈利高达 250 万美元。有两 款高人气游戏在公司营收排行榜中位居前列 ，它们都是由仅有五六名成员的小团队在不到六个月的 时间内开发完成的。 究竟多少人才能组建最为高效的团队 ，这一数字并不固定 ，但基本落在 4 – 9 人之间。一般而 ， 高效团队只拥有 6-7 名成员。 但可以确定的是 ，如果想让团队保持高效 ，那就别让团队成员超过两位数。 激励成本 ：社会惰化 ＝迷失于群体之中 群体中多名成员一起完成某事时 ，个人所付出的努力往往少于其单独工作时的努力 ，这种群体中个 人活动积极性与效率下降的现象 ，称为社会惰性 （social loaf ing ）。 Bibb Lat ané 进行的一项经典研究显示 ，即使在只有 2-6 个人的小团队中也存在社会惰性。实验中 ， 参与者佩戴着眼罩与隔音耳塞 ，被要求尽其所能大声呼喊。当与其他受试者一同测试时 ，每人发出 的声音都比独自实验时要小。 虽然多人共同喊出的音量更大