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价格屠夫 —格兰仕的别号 张霓 仇雪 认识Galanz 1978年9月28日至今，格兰仕由一个7人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名员工的国际化经营企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电器及日用电器研究和制造中心，在香港、首尔、北美等地设有分支机构。 背景分析 1992年，广东顺德桂洲镇，时年55岁的梁庆德毅然关闭了效益良好的桂洲羽绒厂，他要做一件更有前途的产品——微波炉。鸡毛掸子起家的格兰仕做家电，在当时是个天大的笑话，但是梁庆德力排众议、决意为之！！！ 然而微波炉在当时的中国又是怎么样的市场情况呢？ 市场背景 1982年，中国第一台微波炉在南京诞生 在20世纪90年代初，一台微波炉的价格高达3000—4000元，相当于普通职工几个月的工资。 当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断！ 创业初期 格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，从上海无线电18厂聘请了5名微波炉高级工程师。以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后，以创业10多年的资金积累，从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。 转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口3000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。 小试牛刀之后，到1996年，微波炉产量增至60万台！占据中国市场的34．7％，部分地区和月份的市场占有率超过50％。 梁庆德， 1937 年生于广东顺德，中共党员，广东格兰仕集团有限公司董事长兼总裁。从格兰仕创立、转制到腾飞，梁庆德先生倾其毕生精力。 德叔小语 努力，让顾客感动 我们要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。 德叔用自己的行动实践了他的承诺，实实在在的降价让消费者受益! 从1996年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。从1993年格兰仕进入微波炉行业到现在的10年之内，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右，降掉了90％以上，这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献 格兰仕微波炉 10年的销量情况简图 1991年国内仅有4家为外国企业生产微波炉的生产企业 。 仅仅10年的时间，中国几千万普通百姓就享受到了欧美国家经过40多年才普及的微波炉产品。 格兰仕微波炉国内市场占有率 截止到2005年 ，我国微波炉产品的全球市场份额已经突破70％。我国每年要向全球供应3500万台微波炉，其中，格兰仕的全球市场占有率超过了50％，美的微波炉全球市场占有率近20％，成为全球微波炉的产销冠亚军. 格兰仕历次降价的内容和效果 从1998年-现在 ，格兰仕不断降价、稳居市场第一 。 格兰仕规模每上一个台阶，就大幅下调价格，每次下调都比别的厂家低30％以上。同时，格兰仕的价格战提高了产品的知名度和市场占有率。 现在的格兰仕 至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始进军空调产业。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。 小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。 近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。  格兰仕的战略部署 1．总体战略 （1）创业阶段。格兰仕在轻纺行业，其经营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。 （2）转向阶段的集中一点战略。即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。 （3）新阶段的多元化与国际化战略。1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。 2．竞争战略 竞争战略的关键问题是在给定的产品／市场上怎样实现可持续的竞争优势。两种通用的竞争战略是：（1）成本领先；（2）差别化。 很明显，格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品／市场上的竞争战略是成本领先。西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。成本