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六希格玛管理的迷思2002-11-12 　　六希格玛管理为何受追捧　　乔和拉里是大学时代的好友。当他们久别重逢时，拉里已是一个成功的经理人，而乔是一个失业者。与拉里深谈之后，乔发现拉里之所以成功，是因为他掌握了一种卓越的管理 方法——六希格玛质量管理法，而自己之所以失败，是因为自己对这种方法一无所知。于是，拉里就向乔深入浅出讲述了这种管理魔法……这是一本名为《六西格玛的力量》的书里的情节。　　在国外，六希格玛管理法已讲了多年，但中国企业界鲜有感应。最近，由于几本相关书籍(包括这本《六希格玛的力量》)的翻译出版，尤其是《韦尔奇自传》使众多读者得知，韦尔奇是如何看重六希格玛(据说六希格玛管理让通用电气去年一年减少了15亿美元的成本)，一时间，不少企业的管理者觉得如获至宝。今年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六希格玛管理工作，引导企业开展六希格玛管理。　　六希格玛法的确为众多的企业带来了相当大的效益。如果把成功运用六希格玛的企业罗列出来，看起来就好像是一个精选版的财富500强：摩托罗拉、通用电气、道氏化工、福特……　　福特公司中，六希格玛法的一个首要应用对象，是如何更有效率地处理用于每年销售的大约700万辆汽车的3000多种零件。例如，位于密执安州Wayne的组装厂，耐用零件的短缺曾使人产生建造更多货仓的想法，以便增加供货。然而，经一个六希格玛小组研究之后，建议采用一种加速处理供货的方法解决这个问题，办法是对送货卡车的到达时间表做出更有效率的编排，精确到以几点几分计。该工厂因此每年节省380万美元。在整个工厂推广这一流程之后，一年又因此节省了620万美元。　　还有，道氏化学公司的一个六希格玛小组，找到了某些注模设备以28%的异常喷注率运行的复杂原因，这个小组帮助一家供应商每年节省约2000万美元。据称，道氏公司的六希格玛项目实行了3年，到2005年的目标是至少节约15亿美元，这一目标目前已经实现了一半多。　　值得注意的是，道氏和福特对这种方法的应用，并不限于制造和物流流程。例如，道氏还将六希格玛原理应用于其法律部门，通过新的程序节省了24万美元。在福特公司，用六希格玛方法，进行重新设计公司呼叫中心处理雇员医疗保险咨询的流程，仅止一个小项目，去年就为该公司节省了15万美元。由于运用该方法，福特公司的节省范围不断由制造流程向其他业务流程扩展。　　福特和道氏等公司应用六希格玛法的成功，促使一些公司纷纷效仿。据估计，《财富》200家大公司名单中，有1/4强的公司正在执行六希格玛项目。不仅应用的公司增多，而且应用的范围扩大了。　　六希格玛的“不宜”　　这种管理方法的倡导者相当看好这一趋势。这种方法的发明者创立的咨询公司六希格玛研究所(Six Sigma Academy)所长丹尼尔.劳克斯(Daniel Laux)认为，正是由于这种方法的成功，其应用范围大大扩展了。六希格玛法最初主要应用于制造业和物流业，而劳克斯认为现在它可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。　　然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。他们认为，尽管六希格玛法在某些方面的应用很出色，但这种方法存在着以下错误的假定：存在的就是健全的，只不过需要完善而已。　　一个对当今的商业环境稍有觉察的人都承认，我们正进入一个非连续性时代，无论是既存的技术还是既存的商业模式，都有可能被新出现的技术和商业模式连根拔掉。举一个浅显的例子，随着移动通信技术的发展，一度异常火爆的寻呼机市场已到了崩溃的边缘，再成功的六希格玛管理都无力回天。　　因此，六希格玛法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。　　六希格玛法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说问题与实施不当有关，而不是这种方法本身有问题。他们认为，六希格玛管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。在福特公司领导产品开发的六希格玛管理的Dave Amos说，六希格玛法要成功，至少要5年时间，在头两年，你必须不断地说服领导，让他相信不可能马上就能得到满意的结果。　　批评者则认为，这种说法掩盖了六希格玛法的根本局限。著名的管理学家和咨询顾问麦克尔.哈默(就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世纪90年代在美国发起了一场流程再造的风暴)指出，“尽管人们对这种方法的奇效极尽渲染之能事，但六希格玛法的成功并不等于商业的成功”。他还指出，“在最初的采用者当中，有一些公司(柯达，施乐，宝丽来等)正经历重大的商业衰退。甚至摩托罗拉的绩效也是降了又升，升了又降，尽管它持续地实践着