连锁经营企业组织的演变过程.ppt

第一节 组织体系设计理论 古典组织理论 提出人：20世纪初德国社会学家韦伯 理论假设：经济人 经济人的表现 工作为收入，看着才投入，总想少干活，还是不满足 研究中心：工作,强调依靠权力 组织模式：官僚组织 主要观点：其特点在于把人看作是机器的附属物，强调的是等级、命令、服从，并且用一种封闭的观点来对待组织，忽视了人的因素和环境的作用。 劳动分工 职权与职责 等级制度 严格的规章制度 行为组织理论 提出人：20世纪30年代G.E.梅奥 理论假设：社会人 社会人的表现：金钱虽可贵，友谊价更高， 工作太无聊，我去找同道 研究中心：以人为中心 组织模式：参与式 主要观点： 人首先是愿意合群，通过合作取得工作成果的“社会人”； 霍桑实验的研究首次指出，在正式组织外还存在着非正式组织，即在正式组织中为满足； 人们不同的心理需求，人们自发形成的没有正式结构的群体组织。即非正式群体； 非正式群体，因为爱好、兴趣、利益相同的独立的、松散的、带有浓厚的感情色彩。 案例：霍桑实验 霍桑实验的四个阶段 照明实验：1924年11月---1927年4月 福利实验：1927年4月---1929年6月 访谈实验： 群体实验： 1932年霍桑实验结束，共持续了9年 霍桑实验的结论 改变工作条件和劳动效率没有直接关系； 提高劳动生产率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件； 关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。 系统理论 提出人：切斯特·巴纳德（未修得一门课的学分而离开了哈佛大学） 理论假设：复杂人 复杂人的假设：因各种情况产生不同反应的“复杂人” 复杂人的表现：今天的我不是明天的我，这里的我不是那里的我不是我不明白，是这个世界变化太快！ 研究中心：环境因素 主要观点： 没有适合一切组织的组织形式； 特定的行业、产业、企业有与其特殊性相适应的特殊组织形式； 组织是一个系统，要根据组织所处的内部条件外部环境进行系统设计 能够充分发挥员工能量的就是最好的组织形式。 第一节 组织体系设计理论 直线制----第一阶段 特点：总经理一人负责所有总部业务，权利高度集中 适用于：规模小的、创业初期的连锁企业，这时候连锁企业经营商品较少、经营区域集中 直线职能制---第二阶段 直线职能制 特点：增加了相应的职能部门，分化了原来总经理的部分职能。 优点：直线职能制组织结构比直线组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。 缺点： 属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权； 各职能部门的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾 信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化 适用于：中型连锁经营企业 直线职能参谋制---第三阶段 直线职能参谋制 特点：在这种结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务----他们与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。 优点：分离了直线人员的参谋职能 缺点：经常可能产生权力纠纷，从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦。 事业部制---第四阶段 连锁企业规模很大，许多运作很难完全由总部统一控制，则过渡到事业部制 事业部可以以地区、业态、连锁模式等进行划分 事业部拥有一定的经营管理权P53 对于跨地区设置事业部的连锁经营企业，多采用“总部—区域管理部—门店”的三级组织模式 矩阵式的组织结构---第五阶段 扁平化的组织结构----第六阶段 　　是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。 　　扁平化组织结构的优点是，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。 第一节 组织体系设计理论 连锁经营企业组织设计的目的 连锁经营企业组织结构的设置服务于连锁经营企业的战略及目标 例如，用友软件的培训事业部 例如，卜蜂莲花的培训部 组织设计简单来说，就是设计组织，设计组织结构 连锁经营企业组织结构不是一成不变的，需要根据企业内部条件与外部环境的变化适时加以调整 组织结构设计的原则 统一指挥的原则 以工作为中心的原则 组织层次和管理幅度适当的原则 对称性原则 专业分工原则 组织层次 组织层次指的连锁企业的管理层级，即上下级的层次 组织层次过多的弊病 组织层次过少的问题 扁平化大行其道的原因 分权管理成为一种普遍趋势 企业快速适应市场变化的需要 现代信息技术的发展 管理幅度 是管理者能够直接有效地管理下属的数目 确定管理幅度需要考虑以下因素 计划制定的