quot;114号文quot;与中国广电媒介员工责任感建构——以重庆广电集团人力资源改革为例.pdfVIP

新闻大学 JOURNALISM QUARTERLY 2009 2 100 ·经验交流· 年第 期 总第 期 “114号文”与中国广电媒介员工 责任感建构 —— 以重庆广电集团人力资源改革为例 郭 庆 张卫星 将经营性文化事业单位转制为企业并支持文化企业发展，是近年来和今后一段时期文化体制改革的重要主 题，其目的是为了适应市场经济体制的要求，重塑市场主体，解放和发展文化生产力。“改革改到深处是产权问 题，改革改到难处是人员问题”。一是产权，二是人员，这两方面的工作政策性强，涉及利益多，改革的难度也 大。应该说，作为对2003年105号文件的延续和深化，2008年底出台的114号文件,为中国文化体制改革和文化发 展提供了强有力的政策支持，有利于加快推进经营性文化事业单位转制为企业的步伐。其中，转制中相关人事配 套政策的重点是规范转制后企业的分配办法，保障转制人员的利益，从而为转制扫除人事障碍。 作为新闻传媒集团，如何积极主动地适应并创造性地改革内部人事机制，从而减少转制中的“阵痛”，在维 护转制员工的合法权益的同时，在转制企业建立现代人力资源管理体系，从而为企业的健康发展提供坚实的人事 制度和人力资源保障？重庆广电集团（总台）近年来未雨绸缪，积极实施下属文化事业单位的转制，探索出一些 具体的改革方法和举措，在冲破转制中的人事“牢笼”方面积累了一些经验。用重庆广电人自已的话说，就是国 家出台了一系列有关广电产业的扶持政策,这就像有人已经把一大盆饭摆上了桌,关键是看你自身有没有分饭的勺 子。“坐等”等不来“逆势增长”，只有充分发挥人力资源的“活力因子”能动性和主动性，广电事业才会真正 得到大发展。 一、企业化经营机制构建转制基础 目前中国广电实体基本上是自收自支、生存发展完全依靠自营收入支撑，因此投资的回报或赢利是绕不开的 问题。从这个意义上看，“事业”对于中国广电来说早已名不副实。况且事业的管理体制，早已严重制约了中国 广电在新形势下的新发展。作为事业性质的广电实体，绝大多数仍然沿袭传统事业管理方式，在“小而全”的宏 观资源配置结构下，实体内部资源配置也大多是小型分散的“小而全”模式，即通行的频道制、栏目制，经济管 理不讲成本核算，不讲投入产出效益，分配上仍然是“大锅饭”，产品质量缺乏量化考评。这种状态很难适应市 场竞争和未来可持续发展的需要。[1] 几年来，重庆广电集团（总台）建立了符合“公平、效率、规范”价值目标的七大体系：一是以民主集中制 为基础的决策体系，建立了党委会、集团办公会、党代会、职代会等议事制度，特别是专业委员会的创立，更是 在传媒界首开先河，是对专业人才自治的民主管理模式的探索。二是以市场竞争力为导向的责任体系，广播实行 频率效益提成制，电视实行制片人制、频道运营责任制，形成了一个法人主体内的多元责任主体。三是以按劳分 [作者简介] 郭庆、张卫星，重庆广电集团（总台）发研中心 160 配为核心的薪酬体系，分别采用了稿费制、提成制和津贴制等分配形式，全面推行目标考核，并将考核结果作为 薪酬分配的依据，基本形成了多劳多得、优劳多得的分配体系。四是以人才资本开发为取向的人事体系，干部管 理实行行政职级和岗位职务分离、领导实职与非领导职务分离和竞聘上岗，员工实行了全员合同制，开设内部人 才市场，并采取评选最佳、首席、明星员工等方式开拓了多元发展空间，专业人才资本的成长环境已经形成。五 是以效益管理为中心的经济体系，建立了增收节支管理办法，推行成本核算，加强了月度及项目预算管理，开辟 了多元管理创收渠道、控制非生产性支出。六是以规范高效为目标的运行体系，推行了项目责任制和流程管理责 任制，强化了议定及交办事项的督办追踪制度，以及月度工作目标审定与考核制度。七是以为以党风廉政建设为 重点的保障体系，特别是对广告经营、节目交易、设备购买、基本建设等重大经济活动实行了多层