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传媒现代企业制度由模拟到创建 o肖赞军 [中图分类号]G206[文献标识码]A[文Ini号]1009--5322(2007)02—枷41—3 【内容提要】在“事业单位，企业化管理”的框架下，传媒集团化改革进行了卓有成效的现代企业制度模拟，但是这种 模拟存在诸多遗憾：政事不分，产权无法明晰，委托代理制形同虚设，治理结构模拟失败、激励约束机制扭曲。模拟的困境表 明，只有破除沿袭已久的“事业单位，企业化管理”框架，进行“转轨改制”，才能在传媒业真正建立现代企业制度。 【关键词】传媒集团；现代企业制度；法人治理结构 一、传媒集团中现代企业制度的模拟 代理链条。但是，由于大多数传媒集团都是具有浓郁行政意 (一)市场主体的模拟 味的事业单位，每一层级的代理层都是通过行政任命的方 传媒集团并非是传媒市场中最早的模拟主体。早在 式产生，因而，由此产生的委托代理关系仅是对市场性质的 1978年，财政部批准《人民日报》等数家新闻单位的申请， 委托代理关系的一种模拟。 试行“事业单位，企业化管理”，传媒业中市场主体的模拟 (三)法人治理结构的模拟 就已经开始。在这一框架下，事业单位性质的媒体可以模拟 现代企业制度的根本标志是通过董事会、监事会和经理 企业的管理模式。这种模拟取得了成效：各传媒单位逐步自 层等治理机构，建立分权制衡机制。大多数传媒集团模拟建 负盈亏，缓解了财政压力；众多的模拟主体使文化市场得到 立了这种治理机构。例如，湖南广播影视集团设立了董事会、 蓬勃发展。但是，由于媒体的“条块”管理使传媒资源很难在 监事会和经理层等在形式上十分完善治理机构；山东、河南 这些模拟主体之间自由流动，传媒业的经营缺乏更大的经济 和四川等省的报业集团设立了集团董事会。键L些传媒集团 效率(难以实现规模经济、范围经济)。于是，从1996年开始则建立了类似的治理机构，如成立编委会、社委会和管委会 推进传媒集团化改革。集团化改革意味着传媒业中的市场主 等，它们的职责近似于董事会。传媒集团的治理机构之所以 体模拟进入了一个新的阶段。虽然传媒集团化改革继续沿袭 是一种模拟，是因为这些治理机构主要源于宣传需要而接受 了“事业单位，企业化管理”的框架，传媒集团并不是企业法 上级党委的约束，并非源于经营收益而接受产权约束。 人，仍然是事业单位。但是，传媒集团的管理更趋于企业化。 (四)激励约束机制的模拟 第一，传媒集团必须自主经营，自负盈亏；第二，传媒集团比 有效的激励约束机制可以使经营者和所有者的目标趋 原有的传媒单位享有更大的资源处置权，可以在一定程度上 于一致。在国企改革中比较成熟的方法是年薪制或年薪制 自主经营；第三，传媒集团的事业性质和企业角色得到一定 加期权。传媒集团在其经营中也尝试模拟类似的激励约束 程度的分离，例如，湖南广播影视集团在组建中遵循了“宣 机制。如湖南电广传媒，企业从年度净利润中提取2％作为 传和经营逐步分开”的原则。这时传媒集团仅是一种模拟的 公司董事会成员、高层管理人员及有重大贡献的业务骨干 市场主体。多数传媒集团仍然是准行政机关。 的激励基金。@诚然，由于传媒集团还不是“国有企业”，仅 (二)“两权”分离、委托代理关系的模拟 是“企业化管理”的事业单位，这种模拟并不是十分普遍的 在中国，所有权和经营权的分离与政企、政事分离是相 现象，大多发生在现代企业制度建设(或模拟)较好的下属 伴而生的。传媒集团化改革之前，推行媒体“事业单位，企 公司。此外，绝大多数的传媒集团建立了市场化的工资制 业化管理”模式，意在尝试市场化经营，以实现经费自给， 度，对经理以下的员工进行激励约束。广电集团员工的报酬 缓解财政压力，政事不分的问题并没有正式纳入传媒经营