工作场所交换关系对员工反生产行为的影响.pdfVIP

财经科学2014／3总312期 反生产行为影响组织的健康发展已经是毋庸置疑的事实，在对员工反生产行为 的影响因素中，领导部属交换(Leader—member 代表性。但是，LMX只代表领导与下属的垂直交换关系，对工作场所中的横向交 少。[2](151—174)团队成员交换对员工行为的影响是否有同样的解释力?工作场所中这 两种“配对”关系对员工反生产行为的影响又有什么不同?在中国这样一个注重 “关系”的社会中探讨交换关系考虑亲疏远近影响是否有意义?这种亲疏远近是否 会带来公平问题?因此，本文采用纵向跟踪方法探讨工作场所交换关系(LMX， TMX)对反生产行为的影响，并且探讨了互动公平感的中介作用，以及内部人身份 认知和中国人现代性的调节作用。 二、研究假设 (一)领导部属交换与反生产行为的关系 长期以来，领导往往被看成是在组织中最能影响员工行为的因素，在领导部属 交换对员工行为研究汇总中，高质量的领导部属交换能够激励下属，让下属得到更 多的支持和信任，从而对员工行为起到正向引导作用。实证研究也证实领导部属交 换与组织公民行为有相关关系，但是就领导部属交换对员工反生产行为影响的研究 却很少，既然高质量的领导部属交换能够激发员工的组织公民行为，是否低质量的 领导部属交换对另一种角色外行为(员工反生产行为)也同样具有预测 质量的领导部属交换关系下，员工的反生产行为越高?也即二者为反相关关系。在 中国这种特定的文化情境中，员工往往把领导作为组织的代表，自然而然员工与领 导交换的质量直接影响着员工对组织的评价，进而引发员工行为是针对组织还是针 对领导本人?基于此，假设la：领导部属交换与员工对组织的反生产行为(CWB一0) 负相关；假设1b：领导部属交换与员工对个人的反生产行为(cwB一1)负相关。 (二)团队成员交换与反生产行为的关系 领导部属交换探讨的是上司与下属的垂直交换关系，而团队成员交换(TMX) 描绘的是团队中的个体与团队其他成员之间的横向交换关系。Seer认为，TMX存在 于团队成员角色相互依赖的任务环境中，是一种互益交换关系。以往对TMX的研 究主要关注团队成员之间会增强互助、信息共享和相互回报，几乎都与推动员工的 积极性有关。有些研究发现，在团队成员关系中同级评价能够提升团队成员之间的 交流，改善同级之间的关系、合作和绩效，但另一些研究也发现同级评价破坏了团 队之间的关系和阻碍了团队的进程。本文就是基于这样的立场来研究团队成员交换 中多轮同行评价是否影响团队成员的关系进而导致反生产行为的?基于此，假设 万方数据 《财经科学》2014／3总312期 2a：团队成员交换与员工对组织的反生产行为(CWB一0)负相关；假设2b：团队 成员交换与员工对个人的反生产行为(CWB一1)负相关。 (三)互动公平感的中介作用 在工作场所中，组织不公正作为反生产行为的重要诱因，是引发个体压力感最 常见的情境之一。但是，目前随着公司团队合作意识的增强，团队中同级评价也显 得尤为重要。互动公平感作为人们的一种主观判断和体验，不同的人面对同一行为 会产生不同的评价结果。领导(团队成员)是否客观评价下属(其他成员)的工作 业绩、批评下属(团队成员)是否得当、是否尊重下属(团队成员)成为不公平感 的重要来源。但是，由于中国情境中普遍存在企业制度不完善，人治成分占很大比 重，导致绩效考核的人为因素较大(员工工作业绩很大程度上取决于评价人的主观 意识)。所以，中国情境下的领导(团队成员)对下属(团队成员)工作业绩的评 价是否客观又具有中国特色。基于此，假设3a—O：互动公平感中介领导成员交换 与CWB一0之间的关系；假设3a一1：互动公平感中介领导成员交换与CWB一1之 间的关系；假设3b一0：互动公平感中介团队成员交换与CWB一0之间的关系；假 设3b一1：互动公平感中介团队成员交换与CWB一1之间的关系。 (四)内部人身份认知的调节作用 对于中国人而言，更善于从各种人情交换中平衡各种关系，进而形成自身的行 为模式。许娘光提出“情境中心”理论，指出中国人会在不断交往中形成“圈内 人”与“圈外人”，并用不同的行为法则对待“圈内人”与“圈外人”