第三篇_销售人员的薪酬激励.pdf

销售人员的薪酬激励 一、基层销售： 基层销售人员的薪酬结构是：底薪（2K~3K）+销售回款提成+个人销售毛利提成（季度）+个人销售利润分 享（年度）。 销售人员的底薪一定不能太高，太高就养懒人了，销售就没动力了，我们的定薪原则是底薪够他个人基本 生活所需就行，要拿高薪，得拼业绩。一般业绩达标的销售人员，以上后三项薪酬的比例关系是1：1：1。成 熟达标的销售人员，其底薪和后三项浮动薪资之和的比例一般是2：8左右，更好的后面的数字还可以更大，如 2：9或2：10等。 销售回款提成没有门槛，当月有多少合同金额回款，就以此计提当月回款提成。 销售毛利提成有门槛，即有毛利大于0才有的提，负数不仅没有，还要从其第一项回款提成里扣除相应比 例金额，作为销售不利的责任承担损失，这样一来，销售人员就不敢为了成单冲量而乱报低价了，乱报高价也 不行，成不了单，那什么都没了。 销售利润分享的前提是要至少完成年度业绩的90%这个销售门槛，才有资格享受，否则没有。即那怕是你 再会做单，利润再高，没有达成销售目标的90%，就不给你分享利润。另外，即使达成了销售，也享有了毛利 提成，但最终算下来，销售利润却为负数，同样的也要从其毛利提成里扣除相应比例金额，作为销售不利的责 任承担损失。 这样做的目的是提醒和牵引销售人员眼里不要只盯着销售利润，也要有销量规模上去才行，即要利润，更 要规模，因为只有每个销售人员都达成了90%任务的销售规模，公司目标才能基本达成，企业、团队和个人三 方都才能有更大的利润空间。 如何让毛利提成和利润分享更高，我昨天的打卡已经说过了，就不再累赘了。 二、区域主任 区域销售主任的薪酬激励模式跟基层销售人员基本一致，只是多了一个导师奖励，即可以有资格当导师带 1 领新员工，当新员工合格转正并能存活半年以上，半年后可获得每人2~3K不等的奖励（参考所带新人业绩而 定），可带新人数量上不封项，鼓励他们多带新人，并且新人带的好的优先晋升提拔。 三、销售管理层 销售岗位级别再往上走，就到区域经理、部门或分公司销售经理，再到大区销售总监，这些销售管理岗位 的薪酬激励的出发点是基于其团队业绩经营的好坏来衡量，其薪酬结构组成是： 基本月薪+所辖区域或团队的销售毛利提成（季度）+所辖区域或团队的销售利润分享（年度）。 为什么不给区域经理销售回款提成？是因为让他们更多的关注区域或团队的经营总盘子，让他们更多的培 养和辅助下面的基层销售和区域主任等做好业绩、毛利和利润。从薪酬激励上鼓励他们在成就他人成功和获利 的同时，让自己获利和成功，所享受的经营果实也不只是一个人的，而是整个团队的盘子规模。这样，他们就 会拼了命地帮助业务人员打单，拼了命地培养更多优秀的业务人才。 层层上推，部门或分公司经理、大区销售总监的薪酬结构和激励模式也是类似于区域经理的，而且越往高 层走，其享受的销售毛利提成占收入比重越小，而销售利润分享则越大，考核方案针对最终利润结果的牵引就 越明显。 这些人执行的都是年薪制，跟公司签的是年度绩效考核方案。值得一提的是，他们考核方案中不仅有自己 区域或团队的业绩考核目标，同时也要适当承担上一级区域或团队的业绩考核目标，即上一级完成的不好，也 会影响到自己的考核结果，这种作用是迫使他们不再本位，需站在更高一级的角度来考虑和处理销售问题，而 不是一味地只盯着自己的“一亩三分地”，也要兼顾上级盘子的总体经营情况。 四、销售目标制订 各级销售目标的制订有自上而下和自下而上两种，为了防止销售人员跟团队或公司博弈目标而投机取巧， 公司有相应的激励和约束机制。即公司首先会根据全面的分析，会自上而下地制订一个明确的销售任务目标， 员工自己也可自下而上的制订销售目标，两者一结合，目标一致，即按常规的提成或分享比例来算，员工若提 出更高或更低的销售任务目标，那么其相应的提成和分享比例也要相应折算，即高则更高，低则更低了。举 个例子说明一下，若公司定的任