等级式制度设计方案大全_副本.pptVIP

目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 劣 征集难/缺工具 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差/不全面 优 获知涨跌势 劣 数据源于企业报表 优 低成本直接获取 劣 信息不全面/难类比 优 数据完整详尽 劣 花费过高难承受 自行调查 购买报告 面试询问 网络狂搜 同行朋友 查统计局 优 信息量超大 劣 来源不详/信息凌乱 获取薪酬数据的前提性条件 行业地区 职位匹配 数据时间 管理幅度 规模性质 中华英才网-数据分享 英才招聘宝 全年 网络招聘 《HR经理人》 １２期 HR网络专家 （HRP） 职位发布 35-300个 简历下载 100-3000份 招聘甄选 季度更新 政策法规 每月更新 薪酬 查询与比较 半年更新 “英才招聘宝”的产品结构 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 劳资关系 难处理 薪酬没有 竞争力 HR体系 不完善 工具参考 没依据 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 (货币价值) 薪级(相对岗位价值) a c b d f e g 政策线或薪资线 (a-d)/(c-d): b: a: （a-b）/b: e、f、g: 某等级最大值 某等级最小值 带宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 （f-e）/e: 相邻等级级差 概念解释 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多24级 级差多少？ 15-40%之间 幅宽多大？ 25-60%之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 Grade 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 90百分比 90th Percentile 75百分比 75th Percentile 中位數 Median 25百分比 25th Percentile 10百分比 10th Percentile RMB 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 职位评估的结果 部门 级别 人力资源 财务 销售 采购 生产 经理 经理 经理 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 助理会计 主管 主管 采购主任 . . . . . . 14 13 12 11 10 09 08 级别矩阵举例 把职级转化为薪级 经验法 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； 在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； 讨论、修正、定稿 确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值 回归法 薪酬方案分析-新方案与现有方案对比 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 落在矩阵中各点的数量和位置 各点与趋势线的偏离程度 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 说明(对于正常绩效员工) 所处位置 需提高个人薪资 实际薪资较接近最低值 实际薪资在最低与最高值中间 实际薪资较接近最高值 需冻结或控制个人的薪资增长 需调整带宽 低于50% 50% 高于50% 理想的情形 需调整带宽 最大值 - 最小值 目前薪资- 最小值 X 100% 判断公式= 红点和绿点 最高值 最低值 中位值 红点 X 绿点 Y 红点建议 一次性补贴 职位晋升 减缓增长 更新薪资结构 绿点建议 转成试用期 提升至等级最低薪资点 更经常地增长 降职或解雇 薪酬方案分析-估算新体系成本 员工 薪酬等级 现有工资 最小值 中位值 最大值 在等级中位置 建议值 变化 增长率 建议值中位值比率 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 　 0% 100.00% B