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合益被收购，一个时代的落幕 文/杨少杰（ID：yang-shaojie） 最近合益（Hay Group）被收购的消息一时喧嚣，作为一家享誉国际的人力资源 咨询公司突然被收购，在业内引起了不小的震动，想想也属正常，这几年国际咨 询公司一直不断的兼并重组，关键在于为什么？ 其实答案也很简单——转型。与中国传统企业一样，当市场环境发生改变以后， 自然也要转型，中国企业已普遍开始转型，作为一家专业技术服务公司岂能原地 踏步？至于如何转型相信合益有自身的战略考虑，我只想借助合益被收购之事说 明对中国企业转型的一些触动，大致有三点： 职位管理时代落幕 合益被收购，象征着职位管理时代的落幕。 网上传言合益被收购象征着能力素质模型时代结束，但凡有这种认知的顾问可以 转行了。因为能力素质概念不是合益提出的，能力素质模型也不是合益的发明与 创造，如何能说明能力素质模型时代结束？难道仅仅因为操作复杂、管理人员不 易掌握？就否定能力素质模型？ 合益在咨询行业两大颇具影响力的方法论：海氏职位评级系统与能力素质模型， 两者都建立在职位管理体系之上，一直以来都是本土咨询顾问的秘籍，由于客户 不懂，才显得专业、有价值。但是，近几年来越来越不适应客户的需求，因为市 场发生了变化，职位上的工作内容变动逐渐频繁，职位管理让企业运行越来越僵 化，建立在职位管理体系上的管理方法论都将受到冲击，合益自然也不例外。合 益能力素质模型操作方法其实是一种归纳法，坦率的讲的确耗时很长，且不易为 顾问所掌握，因此很多顾问在这个过程中偷工减料或是生搬硬套能力素质词典， 借此糊弄客户，本身合益的方法论操作繁杂，如此一来更是大打折扣，最后能力 素质模型与企业现实相去甚远，企业要之何用？与此同时本土咨询公司也陆续开 发出一些相对简单的方法论，都消弱了合益的优势。 合益的两大方法论与市场开始脱节，但并不代表没有用武之地，中国依然有很多 中小企业有需求，只不过这些企业没有相应的采购能力，并非合益的客户，被收 购说明合益业务萎缩已是事实。 管理者面临巨大挑战 合益被收购并不代表企业不需要能力管理体系。职位管理体系在企业转型过程中 逐渐瓦解的同时，必然要建立能力管理体系，这时的能力素质模型不会建立在职 位基础上，而是要与业务流程相结合，从由归纳法向演绎法转变。任职资格管理 其实就是一种通过演绎法建立的能力管理体系，本质上也是能力素质模型的一种 形式，操作方法相对简单，关键是与业务结合的紧密程度远远超过传统的能力素 质模型，这对管理者而言最有实用价值。 能力素质模型离开了职位管理与业务流程结合，更容易发挥能力素质模型的作 用，只不过对管理者提出更高要求，还有谁比管理者更熟悉业务熟悉，顾问、人 力资源部都不行，这也意味着管理者必须掌握这套通过演绎法建立的能力素质模 型，并能够在工作中自觉运用，因此在转型过程中不仅能力素质模型不会减弱反 而还会加强。从前，能力素质模型由人力资源部组织建立，管理者被动参与，例 如很多管理者根本不知到能力素质模型的操作原理，也不知道如何才能评价员工 的能力素质水平，企业只能通过专家小组或者人才测评工具实现，至于如何运用 评价结果，管理者更是不知所云。未来市场变化将让管理者改变这种现状，虽然 绝非易事，但这是大势所趋，属于管理者的基本管理能力。 因为，未来将会有越来越多的管理职能回归到管理者手中，管理者需要熟练掌握 更多的管理工具，能力素质模型仅仅是其中之一，也就是说管理者将从单一技能 向多种技能转变，成为一种“多专多能型”人才。最近几年 HRBP 之所以被越来 越多的企业所认可，就说明辅助职能与核心业务开始由“分”变“合”，呈现出 一体化趋势，但是 HRBP 制度应用并不理想也说明目前管理者还没有做好转型的 准备。 传统咨询公司转型方向 当客户已经开始转型，咨询公司自然非转不可，咨询公司的使命是做企业做不了 的事情。如何转型？从产品导向型向客户导向型转变。 传统咨询公司难道不是以客户为导向吗？绝不是。传统的管理咨询项目有集中咨 询期，为客户提交事先约定的咨询成果，顾问按照固定的操作流程以及掌握的方 法论按部就班操作即可完成咨询项目，这样的项目中带有鲜明的产品属性，属于 典型的以产品为导向，与传统企业有何本质区别？但凡这样操作的咨询公司均属 于传统咨询公司，因此