区域经理智擒大牌经销商.doc

区域经理智擒大牌经销商强势经销商凭着自己手中的网络资源有恃无恐，无视厂家销售政策，截留厂家促销品，向其他区域串货，更不把区域经理放在眼里。面对这样的经销商，区域经理怎么办？ 暗渡陈仓 2001年，我就职于一家知名外资日化企业，任某区域销售经理。该企业具有较高的品牌影响力，是消费者认可的名牌产品。我所负责区域中的W市是一个黄金市场，该地的经销商黄伟所经营的公司在W市是数一数二的大型商贸公司，拥有较强的终端网络资源。黄伟经销我公司产品长达10年，在当地拥有较多的忠实客户群体。这绝对是一个很好的市场，前途不可限量。 初到W市，我顺利地工作了3个月，每月的销售任务也都完成了。然而3个月以后一直到第六个月，一系列的问题逐渐暴露出来了：厂家给的促销品黄伟截留80%，厂家给的赠品他折价销售，为增加自己的销售额，黄伟还经常向周边城市串货。当我同黄伟交涉时，他说不让他向未授权的地区销售，他就完不成任务。然而当我默许他销售时却发现，他在跨区域销售时价格还低于当地市场价格，影响其他城市经销商的销售。 黄伟的销量占我所负责区域整体销量的60%，如果砍掉他，我担心丢掉市场，把机会让给竞争对手，影响自己的业绩；如果不砍掉他，价格体系遭到破坏，市场会逐渐衰退。真是左右为难！ 经过认真的分析和与上司共同探讨以后，我逐渐理清了思路。对于此类客户，不能盲目地因为他的业绩占主导地位就放任自流，也不能因为他出现一些问题甚至是大问题就毫不犹豫地砍掉。最好的办法是将价格和网络最大化地掌握在公司的手中。在确定了思路和最终目的以后，我开始着手“释兵权”。 越俎代庖 经销商为了追求利润的最大化，盲目地以牺牲终端客户的利益为代价，截留促销费用，折价销售赠品，这样做表面上是在吃公司的政策，实际上是在最大化地侵吞终端客户的利润。终端客户不知道还好，一旦知道，他将会损失很多客户资源。我知道，这是黄伟的弱点。 公司下阶段的政策出台了，然而这次，我没有像以前一样及时将相关政策告诉黄伟。“黄老板，因为一些内部原因，这个月你的市场任务比以前高30%，就拜托你加大努力了！”坐在临街的茶楼里，我看着黄伟的眼睛，不动声色地说出这些话。 果然不出所料，黄伟开始向我诉苦，说公司没有政策支持，这个任务很难完成。我顺势表示很同情他，承诺自己努力向公司申请政策，条件是他要积极配合，共同完成任务。 几天以后，我兴致勃勃地告诉黄伟：政策申请下来了。又很“为难”地告诉他，这个政策主要是针对二批商和零售商的。“为了将产品快速分销到各个渠道，我会给你打工，帮你分销产品。”虽然黄伟口头上假装推辞，但是有免费的劳力，我知道他心里还是很高兴的。 黄伟手下的二批商和终端客户，常年受他压榨，公司的赠品拿不到，优惠政策也被黄伟“私吞”，我亲自下来给他们铺货，让这些人着实受宠若惊。充足的赠品，前所未有的优惠政策，而其他的情况如送货商、结款方式等都没有改变，他们都非常愿意比以前多进货。这样加速了产品和黄伟资金的快速流通，他的销量也起来了，自然所赚的钱比以前还多，于是也就不再有什么怨言。而终端客户得到了更大的利润空间，推销产品的积极性自然也大大提高了。一位二批商握着我的手说：“徐经理，以后只要是你的事，就是我自己的事。”我拍了拍他的肩膀，意味深长地笑笑，这正是我想要的结果。 釜底抽薪 价格体系和促销政策下沉以后，虽然会使经销商有一定改变，但是要想让他发生根本的变化还没那么容易，我下一步要做的就是将经销商的二批网络控制在自己的手中。 黄伟能成为W市的“头牌”经销商，自然不是浪得虚名。对于我不动声色的“削藩”政策，他不是没有觉察。正当我准备收编二批商队伍时，黄伟先下手了。 在W市，黄伟经营的产品不只我公司一个品牌，由于他手中的都是知名品牌，并且是当地的独家经销商，二批商们别无选择地向他进货，这样，他就拥有了对二批商“天然”的控制力。在觉察到我的“野心”后，黄伟加强了对二批商的控制，推出了“捆绑进货”的政策，如果二批商有某个品牌的产品不从他那里进货，也就同时停止其他品牌的供货。 怎样打破黄伟在W市的垄断？经过调查我发现，黄伟在多年的运营中的确培养了一批具有较强忠诚度的二批商，但是因为他经常私吞厂家的政策，也导致许多二批商对他有较大的意见，这类二批商在某一个片区的网络资源相当好，他们下面的客户基本上是直接面对消费者的终端客户。 了解到这些信息后，我就把工作重点放在了这类客户上：利用厂家政策使他们的利益最大化，并频繁地拜访此类客户，与之拉近关系，使其在对产品的销售、维护等方面增加支持力度，逐渐提高销量。因当地总经销不可控制的情况随时都可能出现，并且公司的最终目标是要取消总经销制，公司未来就需要更多的分销商来服务零售商，我就将这类客户作为重