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基于TOC理论项目成本管理摘要：由于项目进行过程中影响因素的不确定性，使项目无法按计划完成：或多个项目同时进行，不可避免地要互相争夺一些共用的重要资源。本文试图将限制理论(TOC)关键链项目管理方法应用于项目成本管理中，以解决项目无法如期完工、超支、丧失竞争力等问题。 关键词：限制理论　关键链　项目成本管理 一、引言 限制理论TOC(theoly of constraints)是以色列学者Goldratt博士在1984年最先提出，目前已被应用到生产、营销和技术管理等领域。是由20世纪80年代初他开创的优化生产技术OPT(optimized production technology)的基础上发展起来的。在限制理论中，最基本的假设为生产销售系统中存在瓶颈(bottleneck)，而此瓶颈决定了生产系统的产出速率。Goldratt把TOC引入项目管理，并提出了一种关键链(Critical Chain)的管理思想。 在80年代后期，OPT曾在我同有所介绍，它已与MRP、JIT相并为第一三种先进作业管理技术。20午后，以OPT为背景发展的TOC，其内容是由两个不同因素所构成：一个是着眼于改善系统瓶颈，追求贡献利润最大的牛产改善方法；另一个是称之为思考程序(Thinking Process，TP)的方法。思考程序是针对根深蒂固的对立的某复杂问题提出非妥协性的突破(breakthrough)方案。Goldratt博士是从1980年后半期开始对思考程序进行开发，在1994年出版的《并非运气》(Its Not Luck)写到TOC不仅适用于制造、lk的营销和方针约束等这些生产以外的问题，也适用于解决服务业和美国军队等很多组织中的问题。此外TOC还被应用于贡献利润会计和项目管理中。TOC方法不仅在美同，而且也引起世界范围的重视。相对于欧美国家，我国对TOC的研究要迟许多。 1997年，TOC方法已经应用到项目管理的两个方面。 一是一种单一项目的计划，以减少项目周期并简化项目控制。Goldratt写了一本《目标》的书来推销限制理论概念。并且在另一本著作《关键链》(criftcal Chahl)中的最后一章(第24章)，还提到了TOC在安排并行项目的共享资源方面的应用。 TOC除了应用于项目的有限资源安排，还能被应用于项目的成本管理和项目风险管理中，约束理论认为系统遇到的问题经常来自于系统中的少数瓶颈。改善系统只需改善系统的瓶颈，不需改善系统的所有环节。改善非瓶颈的环节对增进系统的能力是不起作用的，是对企业资源(含时间资源)的浪费。这些少数的瓶颈形成了企业经营系统的关键链。本文将试图探讨TOC在项目成本管理中的应用。 二、项目成本管理的传统模式局限性分析 项目的成本管理是项目能否按照批准的预算完成的基本保证。传统项目成本管理主要包括成本预测，成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面的内容。这种项目管理摸式尽管已经很成熟，得到了广泛应用，但笔者认为，该模式由于将项目成本管理看作是一个静态的过程，与其动态多变的特点有悖，从而不可避免的出现以下缺陷： (一)采用传统项目管理模式，项目经理往往把重点放在节省预计成本与投资成本上，而没有考虑到项目的限制因素(如：投资决策是否再买一台机器或雇佣更多的员工)。这样就可能导致原材料不足、库存堆秘、延误工期等现象。 (二)采用传统模式的管理者往往追求局部效益最佳(例如：进度计划中优先安排获利最多的产品，获利最少在最后)，他们认为这些标准应与净利润或投资回报率相关。但这些标准只能衡量生产局部的某一种产品所花的成本，或者成本偏差。这显然与全局优化的目标相结合。 (三)由于传统项目成本管理模式的静态性和进程一次性的特点，使得管理无法体现“全员参与”的基本要求。由于初期成本计划往往由项目经理决定，成本的评估电是由专业成本管理人员完成，无法切实收集到实际过程中来自各个部门、项目实施各个阶段的成本反馈意见，从而无法做到真正的成本监控。而且初期就有可能出现成本超支的现象。如果仍然按照原有的措施进行成本管理，其效果也是可想而知的。 三、利用TOC优化项目成本管理 根据限制理论，任何系统或组织的强弱应该是决定于最弱一环，而不是最强的一环。因此任何改善应该从最弱的一环下手，其余的改善只是加重这个环的重量，对于环的强度(整个系统或组织的产出)却没有帮助。因此传统上强调局部最佳化(Local Optimal)的绩效评估，无助于整体最佳化(Global Optimal)，并且对团队合作(Team Work)有极大的破坏。组织的单位或资源是相互依赖关系，可以用链条(chain)术形容组织，一个组织是一条链条，由许多环(Link)组成，环环相扣，各有不