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国有商业银行实行扁平化组织结构探析商业银行组织架构是商业银行业务运行和管理实施的组织方式，科学、合理的组织架构是现代商业银行发展的基石。目前，我国的国有商业银行在组织结构上仍然保持着计划经济体制下那种机构庞大、管理层次多、效率低下的机关化管理模式，与我国经济的市场化发展进程显得越发不相适应。如何改革我国国有商业银行现行的组织管理结构，使其能够适应社会主义市场经济发展的需要，富于活力和经济效率，又能应对外资金融机构的竞争与挑战，无论在理论层面，还是在实践层面，都显得非常的迫切而又重要。 一、扁平化组织结构：理论分析 企业组织结构扁平化，是指打破公司垂直化的组织管理结构，减少管理层次，增加管理幅度，使组织直接面对客户并向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化运作显现的是横向轨迹，其架构的设计是在以迅速满足客户需求的前提下，为实现企业整体运营快速的目的而把着眼点放在工作组合的完整性及相互沟通上。它以团队作为企业的基本单元，下放权力和责任，最大限度削减层次，减少浪费。中层管理职务由团队成员担任，各团队负责每项任务中不同环节的工作，依靠成员间的合作与创造去处理、解决问题。 扁平化组织结构理论源于信息经济学和代理成本理论。信息经济学认为所有的市场都存在信息不对称和信息不完全现象，要获得完整市场信息，各个市场主体必须支付一定的信息成本。在信息获取手段不是十分畅通的条件下，取得外部市场的生产和交易信息所要花费的成本十分高昂，要了解本企业内部的情况也非常困难。为了提高企业运行效率，建立“金字塔式”层级管理组织机构是有效率的。 现代组织理论认为，信息技术对组织变革的影响更多地体现在信息成本上，分散化组织形式的分配效率高于等级组织的原因在于改变了信息交流渠道。信息技术对组织变革的影响可以归结为两个方面：一方面，信息技术使信息在市场中的分布更加对称，由此降低了信息成本，使具有较少等级的企业组织更具有竞争力；另一方面，由于信息搜寻成本的降低，促进了分散化组织的发展，这种组织的分配效率高于等级组织。分散化组织的分配效率高于等级组织的根本原因在于分散化组织可以将有限的、固定的信息交流渠道替换成众多的、弹性的信息交流渠道。这些交流渠道可以分为纵向交流渠道和横向交流渠道。交流渠道的扩大促进了信息的传播，使组织内部信息流动时发生损耗和扭曲的概率降低，提高信息的传输速度，而且也使组织内部信息分布更加均衡，降低了信息成本。信息成本的下降必将引发企业组织结构的变革。计算机通讯技术的发展，使信息成本降低。在这种情况下，企业就有了通过变革组织结构，降低信息成本的内在要求，扁平化组织管理结构应运而生。 二、西方商业银行组织架构主流模式：借鉴与启示 (一)国外成功的商业银行的组织架构模式 1、美国花旗银行 美国花旗银行采取矩阵式组织结构，其构成如下：总裁直接向董事会负责，总裁之下是执行副总裁及决策支持系统，包括：审查部、市场部、营销部、计划部、人才资源开发部、风险管理部等。总裁和执行副总裁下设区域高级副总裁，分别负责某一区域分支机构的业务营销与管理。区域副总裁之下按照产品线设若干部门。银行董事由社会知名人士和各个产业的专家组成，无任何股东进入董事会。管理层建立管理信息系统和全行业评价与考核系统，实行目标管理。在业务组织结构方面，主要包括三个板块内容，一是全球散户业务板块，二是全球资产管理业务板块，三是公司业务板块。 2、英国标准渣打银行 英国标准渣打银行是一个典型的矩阵型结构。总行设在伦敦，业务部门划分为对公业务、零售业务和资金业务三大块，三大业务都设在管理总部。其中，资金业务总部设在伦敦，零售业务总部设在香港，对公业务设在新加坡。从管理体系上看，总行主要通过三大业务总部对分行实行分权型管理，分行基本上实行独立核算，但在业务发展上接受三大业务总部指导。也就是说，全行三大业务的开展，既受辖区内行长的领导，同时还接受本专业上级职能部门的领导，以分行为主。专业线的管理主要通过财务计划和考核展开，是直线式管理，即最高一级管理部门可以管到最基层的专业销售小组。在财务报表的编制上也是这样，既有分行的损益表，也有三大专业的汇总损益表。 3、德国商业银行 德国商业银行的组织结构是由总行、大区分行和支行组成的三级管理体系，是一个矩阵型扁平化的组织管理结构，即业务的开展既有纵向的专业线管理，也有横向的分行长的管理。其主要业务部门划分为零售业务、公司业务和投资银行三大领域，总行设有三大业务的营运管理部门，这些部门既有经营职能，还负责对分行相应业务的归口管理。从管理体系上看，总行集权程度较高，各项管理以总行为主，对各分行三大业务实行垂直管理，分行实质上是总行各项业务的营销部门，各分行长只负责分