市场管理 人员派驻要本地化.docVIP

市场管理 人员派驻要本地化作为苏泊尔厨房电器的安徽代理商之一，在合肥本市我们实现了当地零售大户百大电器、全国零售卖场苏宁电器，国美电器以及家乐福、大润发等超市系统的全面入住。同时，三四级市场一直是我们渠道下沉的主战场，也是谋求利润空间最大化的有效途径。在战略上意识到了这片市场的重要性，在战术上同样需要紧跟，需要在该市场进行纵度深耕。 但对于负责区域较广的省级代理商来讲，要想实现在三四级市场的全网点覆盖，单凭一己之力很难做到，不仅仅是市场管理的费用需要占用资金，更重要的是对市场精准度的把握上，缺乏相应的经验。基本上代理商对于县级市场的开发都是自己管控部分终端和开发分销商的模式。如我们公司在县区设置1个或者两个门店，直接管控。同时，当地的分销商以生活馆的形式建立自己的销售渠道，同时通过分销商辐射乡镇市场。 对于县级市场来将，在市场管控的细节上需要结合当地的实际出发进行，所以在人员的配备上，以公司员工和当地经销商合作为主，也就是派往当地的员工既要负责我们直控终端的管理，同时也要兼顾与分销商的配合。 为了加强在市场上的纵向管理，我们以城市为单位进行管理团队的组建和下派，每个地区分别设立办事处，由办事处为基本点进行分散式的下沉。以安徽阜阳市场为例，设立于市内的办事处负责整个阜阳地区的市场管理，组建团队人员构成同样按照行政区域进行划分，既分设市区市场和县级市场的管理部门具体负责各级市场的开发和管理。 出于成本和成效两方面考虑，各地办事处的人员以当地招聘为主。从成本角度来讲，不仅是用工成本，还包括交通成本和时间成本，而且从工作的稳定性考虑，本地化选拔人才更可行，因为稳定才更利于销售。从成效的角度就在于三个字“家门口”，这三个字当中的含义很多，既包括工作上的踏实和便利，还包括了运作和管理上的客情维护。启用当地的员工，不仅熟悉当地的消费心理，在市场活动的开展上更有针对性，同时配合些活动的各种关系的维护和跟踪也更有主动性。毕竟县级城市的口碑和人情在场成功的活动或者次成功终端进驻当中会起到事半功倍的作用。这些，可能是我们直接从合肥直接派驻工作人员所不具备的。 同样的道理，对导购员的选择上更是要从当地招聘，并且在导购员的激励机制上实现与市区人员的同等待遇，因为导购的心理很简单――卖货赚钱，只有有力的激励措施才能激发他们销售的斗志。 但这种本地化的用人模式从代理商企业公司管理角度来看存在着难度，因公司的决策和理念的灌输需要经过一个传递的过程，而且在没有与公司进行融合的情况下，一些政策的贯彻和领悟还略显生硬，这是管理角度和沟通上存在的不可回避的问题，需要代理商去不断进行改善。但是从经营立场上出发，这种本地化的用人机制依然有着得天独厚的优势。相比较管理上的难度来讲，经营优势是目前拓展市场前期更为重要的。 渠道下沉必然伴随着相应管理队伍的下沉，在目前渠道纵度深耕的阶段，在当地区域选拔并且派驻相应的市场人员不仅符合公司现有的经营机制，也更加符合市场的需求。而且从某种程度上讲，渠道下沉成功与否的个很重要的关键点就是在于人员的配备。尽管我们合肥市区的工作人员能力很强，但是在当地市场，一定是需要一个熟悉的过程，但是在这个熟悉过程中很可能我们的竞争对手已经先行步，在时间段上抢占了市场先机。所以说，抢占三四级市场，销售是目的，人才，优秀的人才，尤其是当地为我所用的优秀人才，才能不断的推动市场在下沉过程中的发展步伐。实现人员管理的本地化，也是市场深耕，渠道管理的必然选择。 要深挖市场，渠道管理必将下沉，我们近几年已经在逐步加大对县级。乡镇市场的投入，并有针对应地组织相应的产品。相对于其他厨电品牌，我们所代理的品牌直以来以中高端形象示人，而大部分三四级市场产品的价格弹性更大，可能品牌附加值小的二线品牌反而比线品牌更有优势，那么渠道向县乡镇下沉的过程中是不是或多或少的会影响品牌定位?最初拓展三四级市场我们是有这方面担忧的。但通过将不同层级的市场进行比较，在产品组合上进行差异化运作，一方面是锁定当地品牌关注的高消费群，另一方面是在卡位机型在单价会比一二级市场进行一些让利。 目前来讲，虽然从单店效益上看，县级市场与一二级市场相比较还存在着 定的差距。从网点覆盖率上来看，三四级市场依然也没有实现如二级市场终端如此高的覆盖率。但是，从整体的经营状况来看，随着我们渠道下沉力度的加大，网点覆盖率会进一步提高，如果我们能够做到在以县级和乡镇城市为主的三四级市场实现如一二级城市如此高的网点密集度，那么在整体规模相等的情况，三四级市场所产生的效益肯定会超过一二级市场。 1