打造四大平台向效率要效益.docVIP

打造四大平台向效率要效益4月的天津风和日丽，我受邀参加天津大港倾心公司成立12周年、公司家电营销部成立10周年及2011年公司家电营销大会。 大港倾心公司成立于1998年。从2000年进入小家电代理行业，至2010年，倾心公司家电营销部营业额已突破1.1亿元，经销美的、苏泊尔、沁园、亚都4大业内一线品牌以及若干二线品牌，最大程度地优化了市场资源、提高了卖场单店效益，进入天津市小家电代理行业的领先行列。毫无疑问，这十年大港倾心公司与天津样，都发生了翻天覆地的变化。 倾心公司最初代理区域及优势主要集中在天津的郊县大港油田，汉沽、溏沽等以及离天津大港很近的河北些地区，在天津郊县市场占有重要席位。 大港倾心公司总经理周忠荡的办公室依然设在大港油田。周总告诉我，大港信息交通不畅，物流成本较高，但倾心公司仍然还选择在这里扎根，因为我们认同这里的人更朴实，不浮躁，因此，公司的营销队伍相对的稳定。另外仓储成本相对市区也比较低，仓储低成本就能弥补物流的成本。周总告诉我：“公司的业务遍布汉沽、溏沽及部分河北地区，为了加强和卖场的联系，大港倾心在各个地区都设有办事处，我们要求业务经理每两天拜访次客户，了解各家卖场的基本状态。每周有一次例会，各个业务经理都要汇报工作、沟通问题的时间，这样不但让公司深入到了地区，而且放权到业务经理，也迅速让业务经理成长起来能独挡面。”可以看出倾心公司立足二三级市场，在市场中扮演了个完美的承上启下的角色。 随着竞争加剧，商品利润空间变薄，倾心公司开始加大渠道扁平化力度，通过取消二级商，把平台的资源、最快的效率直接贡献给卖场和分销商。缩短了销售渠道，将市场利润空间重新划分，留给终端市场更多资源。未来倾心公司还会沿着这条路继续往下走。 大港倾心公司未雨绸缪，正在打造四大平台，如果能完全打造成功，倾心公司会越来越强。 第一，组建专业的富有创新的营销团队平台，这是建设市场的中坚力量。 建设渠道的多样性，保持创新性。倾心公司 直是个勇于尝试的企业，从外围二三级市场起步，2004年年底尝试进入市区，先以超市为主，如人人乐、乐购、大润发，然后进入家电连锁。目前倾心公司已经涉足的销售渠道有家电连锁卖场、超市、地标性百货商场、专卖店系统、建材系统、批发渠道、工程市场、团购市场、会议营销、电视购物、网络销售等。渠道多样性是市场发展的要求，只有做好渠道多样性的建设，营销团队才富有创新和发展，才能保证有更大的盈利空问。而多样性的渠道都存在着不少需要挖掘和完善的地方。 2011年，倾心公司下一步的工作就是在现有传统渠道的基础上，集中加强礼品市场发展。倾心公司首先会成立独立的礼品部门，建立礼品信息，寻找大企业的合作机会、定期拜访，印制产品目录赠送企业。开发新市场、新渠道，必须先有人，再有机构，并通过特殊的考核进行激励。这个部门考核是以市场开发进行考核的，以净利润的10％～20％作为考核基金，并且有1～2年的保护期。 品牌的丰富性，要求经营者不断创新。“倾心代理品牌众多。和不同的终端都有合作，因此管理是一个巨大的问题，怎么样才能做好各个厂家资源的合理搭配，这个直是我在思考的问题。”周总表示，“不过，2010年我们采用了市场部从销售业务部中独立出来的做法，效果很好。” 倾心公司目前设有三个营销部，每个营销部下分市场部和业务部，营销部下属市场部有1～2个项目经理，各负责1～2个品牌的统筹策划：业务部负责某部分渠道。营销部的业务部负责国美、人人乐、乐购、易买得这些以天津市为中心的连锁卖场，市场部是负责苏泊尔这个品牌项目。营销二部负责当地的地标卖场。同时负责美的微波炉、沁园等品牌项目。营销三部负责专卖店，三四级市场，负责亚都等品牌项目。但整体公司的核心框架是以市场部为核心，每个部门有交叉又独立，利益点不同，但不会产生冲突。如苏泊尔在营销二部的渠道销售得好，营销二部业务回款增加(业务部管理)，营销部项目任务完成增加(市场部管理)，所以不会产生利益冲突。这就是矩阵的管理模式，双线管理。如地标卖场要做活动，营销二部说了算，但是要苏泊尔在地标卖场搞活动就要营销部的苏泊尔项目经理说了算。业务人员对销售负责，而项目经理是对利益负责。 这种管理模式虽然部门之间有时会产生摩擦和矛盾，但董事长的作用就是公平处理各个部门的矛盾，起到平衡的作用。 一般代理商都把市场进行规划的工作都交给业务部门完成。所以，代理商都存在业务能力很强，但整合市场资源方面能力较弱的问题。倾心公司不但产品多元化，而且市场细分为一级、二级、三级市场，整合市场资源更复杂。把市场部独立出来，做计划的、做指挥、做统筹，规划进什么产品、以什么方式卖、以什么价格卖、配备什么资源，哪些资源、产品可以联合，业务部再去执行。例如乐购卖场销售苏泊