浅析跨国公司本土化经营战略.doc

浅析跨国公司本土化经营战略摘要：在越来越多的跨国公司以直接投资的形式进入中国市场进行跨国经营时，某些跨国集团借助本土化经营在这个新兴市场上站稳了脚跟，但更多的是，由于不能适应中国复杂的市场文化而过早惨淡收场。笔者认为，“零售业航母”――沃尔玛在中国11年迟缓的发展经历，正是研究跨国经营与文化差异矛盾的典型，之后一系列的策略调整，同样为分析“跨国公司本土化经营战略”提供了实证。 关键词： 跨国公司 本土化经营 沃尔玛 市场战略 1996年，沃尔玛开始瞄准中国市场，并预言“中国将会复制美国的成功，中国是沃尔玛在地球上惟一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家”。然而时至今日，沃尔玛的发展却不尽如人意，综合沃尔玛在中国11年的发展历程，笔者认为沃尔玛在中国的缓慢发展，对其合理的解释应该是“在寻求扩张的主导下，探索适应性在华经营，同时将企业核心竞争力不断本土化的过程”。而依托的战略思想则是“先摸索，求生存，再发展，谋赢利”。 一、本土化经营战略一：人力资源本土化 2007年2月，沃尔玛总部正式任命华人陈耀昌为沃尔玛中国区新任总裁，而此后紧跟着的一系列相关高层人事变动，表明了沃尔玛在总结前总裁张嘉声的执政经验后，开始有了新的方向和进一步的战略考虑。近年内开始实行的高校招生计划，则进一步表明了沃尔玛实施人力资源本土化的动机。 （一）人事变动将使中国区的领导管理更加高效 在中国区新总裁到任后，为避免前总裁时期的尴尬，总部任命Joe H atfield担任中国区的高级顾问。这样不但可以避免种种限制中国区总裁领导权力的问题，而且Joe H atfield作为一个经验丰富的沃尔玛元老可以为其在征战中国零售市场的过程中提供很好的经验建议。 笔者认为，陈耀昌的到来，对于沃尔玛来说，是其利用本地人开拓中国业务的再一次尝试；而陈耀昌丰富的零售经验以及对中国本地文化的深刻理解，正是沃尔玛所需要的典型的中西合璧的人选，他可能给公司带来突破性的进展。 （二）应对人才流失，人才管理机制的适应性变化 据统计，沃尔玛是目前中国员工流失率最高的跨国公司之一。为了应对这种高成本的资源流失，沃尔玛近年内做出了一番努力：1．适应市场观念，沃尔玛为防止人才流失，开始用“终身合同”留人。从而吸引更多的优秀人才到沃尔玛，侧面刺激员工的归属意识。2．推行新的人才策略――建立人才储备。为以后更好更迅速发展，沃尔玛开始在各高校招聘应届毕业生，以作为其人才储备的重点发展对象。 二、本土化经营战略二：营销管理本土化 为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达6年的准备，包括专门从事中国市场的调研工作。虽然如此，中国市场的复杂性，微妙的处世艺术，居民的消费文化着实让沃尔玛在中国11年的缓慢发展过程中好好上了一课。但在不断的经历和探索后，沃尔玛的市场进攻战略开始作了适应性的调整。 （一）对中国“市场文化”的重新理解 1．正确处理与中国各地政府关系，以获取更多支持 沃尔玛在处理与当地政府关系时不够成熟，这也是沃尔玛在华扩张似乎日渐萎缩的重要原因。在遭受上海（与百联比较）和广州（与家乐福比较）挫折之后，沃尔玛的公关政策成熟了许多。近几年沃尔玛开店前都由重要管理层直接到当地考察和与当地政府部门主要负责人见面，加强沟通和重视度。 （１）特殊市场，特殊对待，破例建立工会和党支部 截至2006年9月，一向拒建工会的沃尔玛完成了“全面建立工会”计划。在当时全国30个城市中的62家沃尔玛分店全面建立工会组织。并且在2006年8～12月，沃尔玛已经先后在中国建立了5个党组织。从“工会门”到建立党组织，沃尔玛在华面对问题的态度发生了极大转变。为了在华获得平稳的业绩发展，聪明的美国零售大鳄正在逐渐变通，渐渐适应它的市场。 （２）改变缴税方式，获得地方政府“宠爱” 据了解，沃尔玛已经决定改变把结算中心放在深圳，各地分公司的税收由设在深圳的总部统一缴纳的传统避税做法。今后将把一部分沃尔玛店的营业税和增值税在营业地缴纳，以博取当地政府的“欢心”。 2．促进与消费者沟通，加强消费文化理解 与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高。针对此，沃尔玛进行措施调整： （１）放弃会员店方式，普及购物广场。作为本土化战略的重要一步，据悉，未来几年沃尔玛新开店将全部是更符合中国消费者休闲购物方式的购物广场，而山姆会员店近期内将不作考虑。 （２）提拔本地员工，加强与消费者沟通。沃尔玛开新店不但大量雇用当地员工，而且尽量提拔本地员工为新店领导。 （二）强化“合作市场”联系 1．逐步诱导供应商，