短命企业及短命HR职业经理人.docVIP

短命企业及短命HR职业经理人最近几年，国内很多民营中小企业的老板都在高薪引进HR经理人。在选择HR经理人时，老板们一般都会比较挑剔：大企业或知名企业中高层人力资源管理的背景；高学历、最好是知名高校的：有一定的专业水准、最好是有一定的战略管理高度：过去的经历当中有非常优秀的工作业绩，比如推进些重要人力资源管理项目或者体系…… 所有的这些要求，无非就是这“一大四高”：大企业、高学历、高职位、高业绩，高素养。 事实上，这种选人标准只是大体框定了优秀的HR经理人的目标来源。但如果最后的聘用标准只看到这”一大四高”的光环，而忽视了企业内部人力资源管理的现状以及未来发展需要重点解决的人力资源管理问题点，那么很有可能导致重金所聘之人才不能匹配企业岗位之要求。 这就是很多民营中小企业老板在选人时常犯的错误：因人选人，选人之前未理清事，做不到因事选人。 管理的不健全造就企业在HR经理选择标准的特殊要求 中小型民营企业管理的不健全，主要表现有三点： 企业运作缺乏章法。 时至今日，很多民营中小企业在制定战略决策仍旧十分混乱。也没有意识到制度流程建设对于一个发展壮大了的企业的重要性。无论是组织内部各项经营活动的权限管理，还是关键业务流程的梳理与沉淀，都只是停留在众多企业管理者的头脑里，缺乏书面文件的规范与传承。当所有的管理动作都不能显性描述时，外来的经理人也好、内部提拔的人才也好，都无法顺利做好新承担的工作职责。人事调整和任命成了企业所有者不能逾越的雷池，稍一动作，业务大乱。法治抵不过人治的时候，企业的所有者最终只能受制于人，自己吞食自己种下的恶果。 众多民营中小企业老板都没有意识到三权分立对于企业内部业务运营的规范与监督的意义。三权是指人事权、财务权、业务权。现阶段很多民营中小企业连最重要的财务权都无法集中管控，再加上人事管理权限的不规范，造成并滋长了很多业务老总诸侯封侯割据、巧取豪夺、各种职务侵占行为层出不穷。 组织内部缺乏文化。 组织内部没文化倒不是指大家没有读过书，这个文化是指企业文化，更具体一点的是指企业内部成员共同的价值观。 当一个企业内部没有一种正确的价值观主张，不能告诉员工公司倡导什么。公司反对什么的时候，等同于公司老板在告诉员工我是黑白不非、是非不分的。再加上众多民营中小企业管理运作章法缺失、监督缺失，从而让众多员工失去正确的价值取向，纷纷将个人利益至于组织利益至上。 广东有家企业因为产品很有竞争力，且定位于高端品牌，企业很快迅速发展，老板也赚了很多钱。后来为了激励员工为公司赚更多的钱，老板毅然导入绩效考核。可遗憾的是，这家公司老板错误地理解了绩效考核，认为考核就是业绩管理、考核就是激励。结果在这种价值评价与价值分配的观念引导下，这家公司各级管理者再也没有用心去做每个月、每个季度的计划与总结工作：并且员工也形成了履行任何一项本职工作，都要讨价还价一番，公司得给额外的激励员工才干活。 此后，这家企业优秀的人才开始流失、正直的员工总是被打压，很快，该企业被竞争对手打垮。 大部分民营中小企业内部的管理者素质普遍偏低。 民营中小企业发展，中高层管理者的能力提升是关键。因为他们承担了很多重要的工作： 1　依据公司的战略决策制定部门的年度经营规划与工作目标； 2　依据年度经营规划进行恰当组织分工、选择合适的人来做合适的事情： 3　规范与指导下属开展日常工作所需要的各项制度及具体作业流程与方法，并为企业培养人才： 4　对团队成员进行业绩衡量与激励。 但民营中小企业现阶段的问题是，有多少管理者知道自己必须做到上面这些重要的工作。很多创业元老甚至连基本的书写与表达技能都没有。这个时候，如果老板没有杯酒释兵权的勇气与智慧，恐怕干部还是那些干部、行为还是那些行为，结果恐怕就不再是以前的结果，因为市场在变，企业的管理者可以拒绝改变与提升，但竞争对手可能不会。所以，市场格局才会有新的变化。 基于民营中小企业管理特征，老板在选择HR经理人的时候还必须考虑目标候选人在适应性、灵活性、影响技巧、系统思维方面是否足够胜任。 为什么要求HR经理人的适应性与灵活性? 很明显，民营中小企业因为日常的管理运作缺乏显性、规范的章法，所以外来的HR经理人一进企业就面临着这样的挑战： 以前例行的各项人事管理工作在新的企业环境里全部会变成突发性的例外事件、异常事件。这就意味着HR经理人要面临很多很多的沟通、协调、解释工作，并且因为各级管理者素质参差不齐，很有可能导致HR经理人努力协调、解释后还是无法与其他管理者达成致。 例如，张经理于某年4月份入职家民营中小企业担任人力资源总监，5月份即迎来了薪酬普调的例行工作，为了控制薪酬总额，张