秦大乾神奇缔造 奇迹演义.docVIP

秦大乾神奇缔造 奇迹演义他兼并数十家企业，竟然全部改造成功，化困境为神奇，他将一个弱小的民营企业在短短十几年内发展成一个大型企业集团。 创新业绩 华芳全力响应国家节能减排号召，同时不断提高技术含量，加快名牌建设。 2007年，华芳集团通过提高技术含量，节省大量人工成本，降低了工人劳动强度。 2007年，华芳成为国家支持的100家节能减排大型企业之一，得到政府奖励100多万。 2007年，华芳成立了纺织研发中心，并还将办纺织经济技术学院，以达到知识更新、技术管理进步的发展需要。 2007年，除“中国驰名商标”华芳外，其棉纺系列还推出了“金华芳”高端品牌。华芳棉纱、色织面料、精纺呢绒获“国家免检产品”称号，色织面料、精纺呢绒获得了“中国名牌”称号。 兼并重组重在创新 对于一个生产型企业来说，涵盖棉纺、毛纺、针织三大系列，棉纺、色织、织染、毛纺、针织、服装等六大产品的架构意味着什么? 首先就意味着一个超高难度的管理模式。 这就是中国华芳集团的现实。 尽管华芳诞生于1975年，但一直是一个不大的工厂。直至1992年始、迄今为止，这个小厂在短短十多年里就形成了棉纺产量世界第二、毛纺产量世界第一的震撼性规模。不过，这并非华芳自己“快干猛上”的投资膨胀所致，而是当时当地政府要求它兼并重组周边的二十多个工厂而来的。 但即便是到今天已达200多亿元的营业收入，其历程也从未有过哪怕一点点的冒进。 由于华芳掌门人秦大乾的低调性格，华芳虽早已上市，但也只是把整个产业群组中的一小部分棉纺装进上市公司里而已。所以似乎从未有人窥视清晰华芳的全貌。 不过，他兼并的20多家工厂竟然大多成功了，使其形成现在的三大系列、六大产品的产业结构版图。这种娴熟的领导技术使其能够将所有收购来的工厂有机地融入现有体系中。 而收购进来的其他非主业企业，比如铜板厂、内衣厂、西服厂、袜厂等，经过其盘活后又一一卖出去了。 故言其收购战基本实现了产业布局的完善、主业的集中度、价值的提高。 他让我们明白，创新并非总是要石破天惊，大企业的创新更在于形成一种能让创新的活力如黄河之水，川流不息的持续创新机制。秦大乾以创新之手组合那些机器设备、劳动工人、棉花毛料等琐碎的经济要素，其实践路径及其厚实作风赢得了政府、业界的一致信任。 在那个年代，很多产业的大集团都因为这种“拉郎配”而拖垮了集团自身。而华芳个小厂却能兼并一家、做活一家，这其中无疑关键在于秦大乾的领导艺术。 在庞大的规模效应形成后，秦大乾又及时地将着眼点投置于“下一轮经济，怎么做强、做优才重要”的视角。所以华芳也开始改变用人观念，开始要外聘空降兵，其棉纺新任总经理就聘请了香港著名职业经理人、原来福田的黄叶佳先生。 事实上，华芳能够让成长在外界看起来是迅猛膨胀的，实际上却是稳打稳扎的，这根源于秦大乾对于产业的走势把握得非常精妙。 让人不想去追究那些产品、技术、设备、原料等方面的创新细节，而特别关注于对产业的宏观走势的把握能力。 把握产业走势 正如党委办公室小刘说的，秦总一直对产业形势有非常前瞻的把握，许多行业导向刚提出来，华芳已经在做了。 比如流水线的自动化与信息化，今年投入1亿多引进100台自动络筒机，每台自动络筒机可技改性缩减15名工人，1个工人每年综合成本2万元计算，仅此一项一年就可节省3000万元。2007年，通过流水线自动化程度的提高已经精简在岗人员3000多人。 而在当前热火朝天的国家节能减排战略中，华芳的反应就很快，公司内部就设立了“节能办”。以前日光灯现在全部采用节能灯，电力消耗降了三倍。小刘就说，今年节能应该可以省出几千万。当地报纸形象地称“华芳一天省出2辆桑塔纳”。 企业文化方面，华芳也落实到每一个细节。比如党委办公室施主任和他的助手小刘就提到，去年11月他们就开始到各分厂调查摸底，统计春节回家员工人数。这项工作每年都是这样，秦总亲自指挥督促。因为华芳长期有3万名左右的工人。 当人数是这么大一个数字时，它就已经是一个庞大的社会课题了。于是，每年春节，华芳必须动用6个运输公司、700辆大巴来全程接送它的员工。 记者手记： 秦大乾的低调被许多人认为是刻意的，其实并非如此。倒不如说其低调是天生的。 相比许多人总是热衷于为自己营造太多的传奇色彩，秦大乾总是不愿意提及个人。即便说起来也只是一笔带过。 问他有何兴趣爱好，他也淡淡地表示没什么爱好，就是锻炼锻炼身体。 他说，我这人很简单，又到了这年纪，爱好更狭窄了。就跟我的企业一样，非常简单，非常稳健。我现在只求能把企业文化做得很好，口碑好一点，我就满意了。 家庭?家庭也简单。老婆退