苏泊尔 沟通机制重要及不重要.docVIP

苏泊尔 沟通机制重要及不重要核心客户≠大客户 衡量一个客户是否是核心客户，主要看两个指标，一个是其对于企业的忠诚度，一个是销售的规模。忠诚度是绝对的，销售规模却不是绝对的。因此，核心客户和大客户二者之间有着必然的联系。有的客户尽管属于中型客户，但仍是苏泊尔的核心客户，因为他们忠诚度很高，从做苏泊尔炊具开始，一直跟着苏泊尔的脚步在前进。有的客户虽然规模大，但是不一定是品牌的核心客户，因为对于他来说某个品牌并不是最重要的合作品牌。因此，核心客户一定首先是对于品牌的忠诚度高的客户，其次才能再拿销售额来参考。从更深的层次上分析，合作的时间长，表面上看是双方之间相互的忠诚度高，其本质则是因为合作双方具有相同价值观的表现，相互互为长远意义上的战略合作伙伴。 作为一个较为成熟的企业，苏泊尔电器已经建立了一套较为完善的客户沟通机制，从不同层面，针对不同事务，定期地与核心客户主动沟通。 在苏泊尔工作十余年的经历，使得王总几乎熟悉了苏泊尔所有的大中型客户，这使得其在沟通的内容，方式等方面，有着更为独特的方式。 多层面的沟通很重要 工厂与核心客户的交流沟通首先是多层面的，即从具体的业务和市场层面到管理层面的思路都要进行自上而下多边的沟通。如核心客户的操盘手在具体的业务中可以与区域经理或者市场部沟通就能够解决问题；如果是年度合同政策的调整，就需要客户的总经理与厂家的营销总监来具体的沟通了；如果是客户大思路的调整，就需要与厂家总经理沟通了。作为总经理，虽然不会就具体的业务与核心客户沟通，但是他们的一举一动总经理一定要了然于胸。市场部，销售部，财务部等会将所有的客户动态及时体现在信息化系统上，传递给包括总经理在内的各层领导们。 但是如果企业认为有了客户关系管理系统等先进的软件，市场中出现的问题就解决了，那就错了。系统与数据都只是反应出问题的一个点，只是说服力更强，真正要解决问题，还是要依靠沟通。当然沟通也不只是简单的打个电话那么简单，这不是单向的信息传递。你的意见被对方所准确地理解和认可，没有误解和偏差，并且被不折不扣地执行，才是有效的沟通。 高层需要沟通的往往都是市场运作理念和发展方向层面的，他总结为，大方向，大系统，大思路，大管理。一旦有一天自己陷于处理具体事务中，说明自己的系统出了问题。 对于总经理来说，接到客户的投诉电话既是正常的，也是最难以处理的。毕竟无论是客户还是下属，都是自己最为信任的人，是企业的中坚力量。因此，最好的办法是，自己不当裁判，不去评论谁是对的，谁是错的；也不是简简单单地当个和事佬，而是站在局外人的角度，把自己的看法告诉对方，努力帮助双方解开心结，并希望双方通过沟通解决问题。 沟通的形式不重要 核心客户的沟通中，无论采取哪种形式，都是不重要的，重要的是我们沟通的实质内容，以及沟通的效果。一百个企业也许有一百种沟通方式，原则是因地制宜并取得好的效果。有的时候，也许一个电话，就可以解决问题；有时为了一个大的活动，可能需要双方的执行层在正式会议上沟通，才能够起到效果；有的时候可能是一场为时多日的自驾游，可以让双方有更加深入的认识，等等。显然，沟通的形式并不重要，形式一定是为内容服务的。 其实，作为总经理，与核心客户的沟通不一定通过正式会议，喝喝茶，聊聊天，采用轻松的形式，营造轻松的氛围，更加有利于沟通的实效性。客户的思路及方向，重大决策前的交换意见等，甚至是天南海北的闲聊，但是效果却非常好。这反映出，他力求使得厂商在沟通中的平等地位。他也承认，如果是市场总监，经常用这种方式与客户沟通显然是不现实的。因此，一个企业如果只有一个人去与所有客户沟通，那企业的发展是值得质疑的，只有培养出几个，几十个能与客户沟通的人，才能有大的发展。 可以看出，作为核心客户，与厂家的高层之间除了工作上的默契，还建立了非常深厚的私人感情。这些硬性的默契与软性默契融合在一起，使得厂商的关系更加紧密。 沟通的频次很重要 谈到沟通的频率，不同的层面因为沟通内容的差异，频次是不同的。有的公司高层很少接到客户的电话，基本上每个核心客户的电话保持在每个月度一两个。因为具体的事务都已经被营销总监等执行层解决了。而销售部门、市场部、大区经理等与客户保持高频率的沟通，是沟通机制中最重要的核心内容，是将厂家政策贯彻执行的有效手段之一。并力争使得日常沟通的流程等细节上如何更加简便、高效和人性化，不断做出调整，以适应市场的发展。 作为总经理，与核心客户高层的沟通，有一个适度的频次，要掌握好这个尺度。过于频繁不行，时间跨度太长也不好。 无论是总经理，还是市场总监，区域经理，苏泊尔要求一定要主动与客户沟通，而不是等发生了某些状况之后的被动沟通。 谈到与核心客户与工厂的情感，包括私人层面上