【湖北王超】利用“1+1”模式经营网点，实现“新老人高留存，网均产能倍增2.pptVIP

分享人：王超 萃取师：殷俊波 2015年10月 利用“1+1”模式经营网点 实现 新老人高留存 网均产能倍增 湖北分公司 王超 入司时间：2008年4月 目前职级：资深部经理三级 晋升时间：2013年11月 主要荣誉： 2014年湖北银代期交第一营业部 2015年华中区期交第一营业部 团队数据展示 年份 期交 在职人力 新增 离职 留存率 网点数目 网均 2011 1710.4 18 9 9 33% 19 90 2012 1571.7 18 8 11 38% 22 71 2013 1100.7 15 3 6 0% 20 55 2014 1105.4 12 4 5 100% 7 157.9 2015 （1-9月） 1205 12 1 0 100% 9 134 新老人留存率100%，网均产能提升近300% 网点经营“1+1”模式 2015华中区域期交第一营业部的荣誉，源于—— 营业部背景 2013年11月，营业区三个部门经理全部跳槽，临危“受命”接手金领一部。 渠道的网点总数锐减，且渠道网点划分给两个部经营，金领一部网点数由20个锐减至7个。 人员置换率太高，接手后老人锐减为7个，面临人员留存方式的选择。 2014年营业部期交业绩稳定经营过渡，2015年实现营业部期交业务35%增长。 营业部背景 接手金领一部，遭遇网点”危机“ 年份 渠道网点 13年 20 14年 7 同比 -135% 最初接手金领一部，渠道网点面临着“大危机“——经营网点大幅度锐减。 如何实现渠道队伍平稳过渡？ 我的思考 如何提升人员留存率？ 如何稳定团队业绩？ 如何提升团队的期交业务？ 建立“1+1”网点经营模式 网点新老人分工合作 老人聚焦业务，新人负责服务 网点经营制定好规则 制定好合理的分配机制 网点现场指导强训练 前期带领新人熟悉网点，后期培养新人掌握业务 半年后，新人”出师“经营新网点 网点 师傅（老人） 徒弟（新人） 建行营业室 朱瑞玲 付婷 建行城建支行 彭心怡 张兰兰 建行百步亭支行 郑丹霞 胡晶 网点新老人分工合作 “1+1”经营模式（1/3） 受公司经营策略影响，金领一部所辖网点大幅度锐减； 按公司基本法要求，城区标准营业部必须达成“1+10”的机构标准； 2014年后，凡是入司新人，安排老人进行帮扶，建立“1+1”的网点经营模式。 网点新老人分工： 新人做好网点服务，例如电子银行激活、账目查询等业务； 老人聚焦保险业务，专注于网点客户的沟通，对等待的流量客户进行理念沟通、产品讲解、促成等销售工作。 网点经营制定好规则 建立好网点”1+1“经营模式的经营规则—— 分配制度、互相帮扶、共同成长 新人老人统一思想，合作实现业绩共赢 新人迅速得到提升，老人专注业绩经营 实现”1+12“的网点业绩提升效果 “1+1”经营模式（2/3） 网点现场指导强训练 前期带领新人熟悉网点，掌握基本的银行业务 后期在熟悉业务的基础上，老人带领新人进行保险销售 老人讲解 ，新人聆听 案例分析 ，异议处理 新人总结 ，日日演练 “1+1”经营模式（3/3） 实现新人快速晋升留存的效果 案例分享：城建支行案例（1/4） 第一阶段：2014年9月 城建行长要求：网点采取“1+3”的驻点销售，并没限制单家公司人数。网点行长要求进入2人驻点，更好的为城建支行做服务。(网点行长要求） 渠道：建行城建支行（市区） 网点背景： 网点附近为居民区，日均叫号量100左右。新华渠道经理彭心怡进驻网点2年，网点经营成熟，网点关系维护到位。 案例分享：城建支行案例（2/4） 第二阶段：2014年10月 团队队伍沟通：亲自与经营城建网点绩优彭心怡多次沟通，采取“1+1”经营模式可以—— 缓解其网点服务的压力，让网点时间集中 聚焦网点期交业务销售，提升收入快晋升 (“1+1”实现双赢 不错过机会） 案例分享：城建支行案例（3/4） 第三阶段：2014年10月 达成共识：内外部达成共识，新老人做好对接。绩优彭心怡和新人张兰兰结成“师徒关系”。 与双方之间做好细致的沟通，明确网点中的双方分工，尤其是绩效分配原则。对彭心怡的工作进行明确（督导帮扶），新人张兰兰（学习服务）。 同时，安排专属时间让双方进行交流、熟悉。 案例分享：城建支行案例（4/4） 第四阶段：2