第一课供应链流程分析.docVIP

講義一、供應鏈流程模式 本章目的在於說明分析供應鏈時應採取之觀點，以及影響供應鏈型態之供應鏈營運模式與作業模式，對於供應鏈作業模式，是以美國供應鏈協會所提出之供應鏈參考模式（Supply Chain Operations Reference Model, SCOR Model）為基礎，提供分析、建構供應鏈作業之整體架構。 分析供應鏈之觀點： 流程觀點（Process View）：流程為轉變資源的動作，即將資源轉變為成品的過程，對於供應鏈之分析，是跨越組織界線，由消費者收受產品的過程，溯源至原料取得，分析其間所有的過程。 循環觀點（Cycle View　）：對於供應鏈的流程可區分為下列四項循環－ 1) 顧客訂單循環（Customer Order Cycle），可再細分為下列流程： 2) 補貨循環（Replenishment Cycle）　 3) 製造循環（Manufacturing Cycle）　 4) 採購循環（Procurement Cycle）　 圖1、供應鏈之各項循環 而上述每項循環可進一步分解出各項流程，如顧客訂單循環包括： 顧客到達（Arrival）— 目標：把顧客到達轉成有效訂單 訂單登錄（Order Entry）— 目標：快速取得訂單，並正確告知其他相關流程訂單內容 完成訂單（Fulfillment）— 目標：以準確的時間，最低的成本，將訂單傳給消費者 顧客接受（Receiving）— 目標：記錄並更新交易資料 將供應鏈之流程分成各項循環的原因為：在不同的循環中，隱含著含不同的決策項與參與對象，區分後可協助發現供應鏈問題的焦點與對象。 此外，對於每個供應鏈並不一定皆可清楚區分出上述四個循環，如Dell電腦採取直銷的模式，其供應鏈的循環並不含零售商通路部分，相關的循環可參考圖3所示。 拉式、推式，或混合式的流程觀點（Push/Pull View） 1)推式供應鏈（Push/Speculative Process）－ 特點：供應決策是由上游往下游推展，針對計劃的顧客訂單進行供應鏈的作業，需求經常非已知，採購、生產、庫存依據預測的結果擬定生產計劃。 2) 拉式供應鏈（Pull/Reactive Process）－ 特點：供應決策是由下游對上游拉，當產品/服務需求發生時，才啟動供應鏈的作業流程。 除了上述拉式與推式兩種型態之外，供應鏈亦存在某階段流程採推式，其餘採拉式的混和型運作模式，決定供應鏈要使用拉式，還是推式，或者是某部份拉式，某部份推式乃屬於策略性決策。 供應鏈營運模式（Business Model） 1. 計劃生產（Make to Stock, MTS） 此種模式又稱為存貨生產，屬於推式供應鏈的運作，其依據市場需求預測訂定需求計劃，依需求計劃產生生產、物料需求、產能計劃並執行生產，訂單產生時以存貨供應，因此通常可有較短的供貨前置時間，但由於採計劃生產，因此當預測不正確時常導致較高的存貨或缺貨壓力。當存貨成本偏高，MTS模式下供應鏈可採取的作法為： 取得更直接的市場需求 縮短預測的週期時間 生產部門儘可能採用小批量生產 成品修改的決策支援系統 2. 接單生產（Build to Order, BTO） 針對成品之原料零組件規劃生產物料需求計劃並執行計劃，成品須待接到顧客訂單後進行設計製造，由於是接到訂單後才進行生產，故供貨的前置時間將較長，但因此可降低成品存貨的壓力，此種模式屬拉式或混合型，實施時經常須配合推遲策略，以避免過長的前置時間，實務的例子如麥當勞速食的供應過程。 3. 接單配置（Configure to Order, CTO） 有別於前二者，此種模式以材料觀點估計需求與生產計劃，對於材料管理可依材料之專用性、供料速度加以區分，以進行不同的採購控管。 專用性：分為三類 共用材（common parts）--產品線中每個product model都必須具備的物料或零件 專用財（unique parts）--特定model才會選配的材料 選用材（options parts）--因人而異使用的材料在產品設計上共用材料愈多將可降低製造的時間與複雜度，過多的專用材將會提高營運風險。 供料速度：分為二種 期長料--進貨時間長，所以用料風險高 即時用料—供應商可配合即時供物 在產品設計儘可能採取“即時用料”，以降低存貨風險。 此外，CTO另須進行進行規格管理(configuration management)與供料產能模擬分析（交期承諾分析機制），前者為定義成品與材料間的對應關係，後者為模擬分析若承接某顧客訂單是否能如期達交期對供應鏈產能的影響。CTO模式乃是顧客下單後才形成材料單與生產計劃，再依生產計劃執行生產，對顧客而言，產品的選擇較前二項模式更為多樣化，甚至每次顧客的訂購內容皆不相同，有如自助餐依