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目录 一、工作分析与岗位评价 二、能力素质模型及职位体系 三、薪酬制度设计要素和方法 四、绩效考核与管理 一、工作分析与岗位评价 （一）工作分析 （二）定岗定编 （三）岗位评价 工作分析在人力资源管理中的地位 一是没有从部门职责和组织流程中分解出岗位。 二是对岗位类别的归属存在缺陷和模糊认识。 三是因人设岗情况比较突出。 四是岗位设置过于细化或过于粗化。如有的企业把转炉工分为炉前工和炉后工；还有的企业把井下维修工和地面维修工归并为维修工。 五是岗位名称设置不规范。有的企业给岗位起名称，要么是动词（如去毛刺）；要么是机器名（如水泵）；要么不具体（如车间职能员）；要么不精确（如合金库收发）。 六是没有明确区分岗位和职位的关系。 工作分析的内容 岗位目标 岗位职责填写要点 不要把岗位职责和岗位任职资格要求混淆，如某岗位需要学习什么知识，掌握什么技能等都不是岗位职责。 岗位职责原则上需要按照职责的重要程度或工作流程关系进行排序。 岗位职责最后部分统一加一项（其他工作：完成领导交办的其他工作）。 同一部门各岗位的职责不要出现交叉、重叠、空白等情况，岗位所在部门要严把审核关。 避免过简，岗位职责描述过于简单，不仅没有体现岗位的主要职责，而且没能把岗位具体承担的职责体现出来；避免过繁，岗位职责的描述过于复杂，次要职责把岗位的主要职责掩盖住了，降低了岗位的重要性和战略地位。 劳动效率定编法 根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 11) (天 ) * 0. 95 = 1224(人) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。 以上例来说，如单位产品的时间定额为0.5小时，则可计算如下： 定编人数 = 4651200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-11)(天)*0.95=1224(人) 工作日写实方法 岗位评价的组织管理：评价方式 岗位评价的步骤 岗位评价表样张（管理类） 岗位自评表（样本） 划岗归级的方法 目录 一、工作分析与岗位评价 二、能力素质模型及职位体系 三、薪酬制度设计要素和方法 四、绩效考核与管理 员工的素质的冰山模型（US.HAY) 联想案例：技术族职位评定结果 营销族职位评定结果 职能族职位评定结果 目录 一、工作分析与岗位评价 二、能力素质模型及职位体系 三、薪酬制度设计要素和方法 四、绩效考核与管理 三、薪酬制度设计要素和方法 （一）激励性薪酬设计的指导思想 （二）激励性薪酬体系框架 （三）薪酬设计的三项基础工作 （四）薪酬设计的技术与操作 （五）岗位绩效工资制 （二）激励性薪酬体系框架 目录 一、工作分析与岗位评价 二、能力素质模型及职位体系 三、薪酬制度设计要素和方法 四、绩效考核与管理 一、薪酬的概念 见下页 一、薪酬的概念 见下页 一、薪酬的概念 见下页 一、薪酬的概念 见下页 一、薪酬的概念 见下页 一、薪酬的概念 见下页 一、薪酬的概念 见下页 高级产品经理 * 劳动工资研究所 * （一）绩效考核管理理念 如何理解绩效管理 绩效考核管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。 以战略为导向的绩效考核管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理,其目的是实现公司价值最大化。 * 劳动工资研究所 * 绩效管理与传统绩效考核的区别 绩效管理 传统绩效考核 完整的系统 注重过程的管理 前瞻性强，能帮助组织和员工在解决问题基础上设计发展规划 有着完善的计划、监督和控制的手段和方法 注重能力的培养 建立上下级之间的绩效合作伙伴关系 系统的一部分 注重结果 回顾过去，不具备前瞻性 提取绩效信息的一个手段 注重成绩的大小 使上下级站到了对立面 绩效界定的三种主要观点： （1）“结果说”——绩效是结果（results） （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence) 能力指标 行为指标 结果指标 工作知识 身体