第三课实体企业之网路经营策略.pptVIP

SWOT分析與總公司策略配置 成長策略（growth strategy） 企業的成長策略經由三個層次的分析而產生： 1.密集式成長機會（intensive growth opportunity） 2.整合式成長機會（integratgion growth opportunity） 3.多角化成長機會（diversification growth opportunity） 密集式成長機會： 1.市場滲透策略（market penetratin） 2.市場開發策略（market development） 3.產品開發（product development） 整合式成長機會： 1.向後整合策略（backward integration） 2.向前整合策略（forward integration） 3.水平整合（horizontal integration） 多角化成長機會： 1.集中多角化（concentric diversification） 2.水平多角化（horizontal diversification） 3.綜合多角化（conglomerate diversification） 整合策略與多角化策略都涉及到兩個概念： 1.合併（merger）2.策略聯盟（strategic alliances） 事業層次策略類型 Porter提出之企業基本競爭策略類型： 1.成本領導策略（Cost leadership strategy）：強調生產標準化的產品，並以低價格行銷，藉以創造競爭優勢。 2.差異化策略（Differentiation strategy）：強調產品或服務會令顧客有不一樣的感覺，藉此區隔出與競爭者之間，在品質上、包裝上等等方面的差異，塑造所謂的『特殊性』。 3.集中策略（Focus strategy）：強調集中精力在其群顧客、某地區、某一行銷通路或產品線的某部份，藉以統合全部資源，獲取專精利益。 Porter的競爭策略 Miles Snow環境適應策 策略類型 目的 適應之環境 作為 擴張者策略 彈性 動態 重視市場機會創新 防衛者策略 穩定與效率 穩定 採取保求策略 分析者策略 穩定與彈性 中度改變 穩定市場確保核心市場 變動市場採取探勘策略 反應者策略 隨環境反應 任何條件 不得不改變時才改變 價值鏈分析 企業的價值活動須運用企業基礎建設、採購作業、人力資源管理以及某些技術發展以執行其本身的功能。價值活動又可區分為基本活動及支援活動兩部分，前者包括原物料後勤、產品實際生產、配送、行銷與銷售、顧客服務與支援等活動，後者則包含各種支援基本活動的功能，如下圖所示： 價值鏈的虛擬化（虛擬價值鏈與價值矩陣） Rayport Sviokla認為企業目前面對兩個不同的價值鏈：實體價值鏈中，資訊科技僅用來輔助創造價值，而其本身並不能產生價值。在虛擬價值鏈裡，資訊本身就具有相當價值，經過獲取（Gather）、組織（Organize）、選擇（Select）、綜合（Synthesize）、分送（Distribute）等再製過程後，又會再創造新的價值，在數位的時代裡，資訊也會產生價值。 對企業而言分成以「產品本身」為主的實體架構，與以「產品資訊」為主的虛擬架構。實體架構與虛擬架構能夠互相取代，也能相輔相成。 傳統以資源為主「實體價值鏈」只是利用資訊科技來輔助，再經過一連串「原物料後勤（inbound）、生產（operation）、配送（outbound）、行銷（marketing）、銷售（sales）及顧客服務（service）與支援（support）的主要活動」，配合企業內部支援活動。 虛擬價值鏈提出了一個價值矩陣（value matrix）的觀念，也就是任何在實體價值鏈中的每一個活動中，資訊的獲取（Gather）、組織（Organize）、選擇（Select）、綜合(Synthesize)、分配（Distribute）等再製過程後，都會再創造新的價值。其中的關鍵，便在於能否在實體價值鏈中，發現與整合有附加價值的資訊。 產業價值體系的改變 企業的價值鏈（Value Chain）其實是包含在一套範圍更廣的「價值系統（ Value Chain ）」。企業與其上下游各有其價值鏈，構成一個更大的價值鏈，Porter稱之為「價值系統」。 持續性競爭優勢的7S架構 1998年美國另一位管理大師狄艾凡尼提出新7S的策略思維架構： 1.高利益關係人滿足 2.策略性預言 3.加進能力 4.處理驚奇能力 5.改變遊戲規則 6.顯現策略企圖 7.持續不斷的策略衝擊力 電子化層次策略（electronic-level strategy） 一、企業資源規劃（ERP）策略 企業資源規劃（ERP）是顧客關係管