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企业组织行为模式因果关系及系统基模探究[摘要]我们思考企业组织行为模式的因果关系时，要观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系；我们要观察一连串的变化过程，而不是片段的、一个一个的个另事件。研究企业组织行为模式可采用系统基模的方法。 [关键词]企业组织行为模式　系统基模　因果关系　环状因果　互动关系 为了理解企业组织行为模式，先来了解两种现象：蝴蝶效应与青蛙现象。美国麻省理工学院气象学家洛兰兹(Lorenz，1963)认为，巴西一只蝴蝶翅膀挥动一下，就能在美国得克萨斯州形成飓风，这就是所谓的“蝴蝶效应”。蝴蝶效应是暗喻有些被忽略的小事，经过系统会被放大，从而造成影响。 19世纪末康奈尔大学管理学者进行了一项实验：把一只青蛙放入油锅它会迅速跳出。如果将青蛙放入温水，它就会感到很舒适而不会跳出。时间久后，温度逐渐上升，青蛙虽然感到烫了，但再也无力跳出来了。这一事例告诉人们：一些突变事件容易引起警觉，但在自我感觉良好的情况下，对一些实际情况的逐渐恶化并不容易有清醒的认识，等到认识清楚了，却也已经无力对付了。本文用系统基模较详细描绘企业组织常见的企业组织行为模式。 一、“恶性竞争”系统基模 “恶性竞争”指的是把竞争观念建立在战胜竞争对手的基础上，在竞争各方中，只要有一方领先，就认为是对自己构成了威胁，认为必须压倒对方才能重建己方的优势。这中间一个共同的逻辑是：只要对手赢，那么我就输，如果我要赢，必须对手输，这种恶性竞争最后的结果就是导致“两败俱伤”。我国古代的“鹬蚌相争”就是典型的恶性竞争。 1、“恶性竞争”系统基模内涵 2、管理者的对策 恶性竞争常会导致两败俱伤的结果，所以，应当树立“双赢”观念，不要让自己陷入恶性竞争的泥潭。在与对手竞争时，要先分析系统中各个要素之间的关系：谁是对手?对手的行动是否构成对自己的威胁?威胁源来自哪方面?是否是相对指标性导致彼此的对抗?能否改变?系统中有无时间延滞而可能扭曲了威胁的原貌?当对威胁采取行动时，背后根深蒂固的假设是什么?等等。最后，再画出基模图，以识别恶性竞争的结构。然后，通过谈判、协商等手段达成彼此“退让”的承诺，以免“两败俱伤”。最后，提出一个更高的目标，超越或涵盖双方的现有目标或标准，如提高产品本身的知识含量，以利于产品提高档次，拉开价格差距或提高售后服务质量，以获得顾客信赖，拓宽市场。 二、“共同悲剧”系统基模 “共同悲剧”总是开始于人们以个人形式来分享共同的资源――自然环境、公共空间、人力、资本或市场规模等等，这类资源起初似乎是无可估量的庞大和充足，但它要么是不可再生、不可补偿的，要么是需要花费大量金钱、时间和努力才能获得某种不同程度的补偿的。起初，他们利用这项资源逐渐扩展，并产生“增强环路”而使成长愈来愈快，但后来他们的收益开始逐渐递减，且愈努力成长愈慢，最后资源显著减少或告罄，导演出一场共同悲剧。 1、“共同悲剧”系统基模内涵 “共同悲剧”将导致公共资源再生能力的破坏或衰退。较弱的“共同悲剧”只有到很晚的时候才能被观察到。“共同悲剧”系统基模的基本结构。 2、管理者的对策 (1)衡量系统的最大负载，并注意到共同活动需要多长时间，是何诱因才会导致个体受害。 (2)它的高杠杆解并不在于个体层面，“共同”各方必须自我节制，以大局为重，以维护整体利益，实行可持续发展。 (3)分析各种资源、空间、人力和市场的极限是什么，能否被其他东西所取代，以取代的方式减缓不可取代物质的减少速度。 (4)确立和制定必要的法律法规来保护共同利益，从而限制或延迟系统“共同悲剧”的发生。只有法律健全的政府才能应付愈来愈多的“共同悲剧”。当然，法律法规只是“他律”，更重要的还是“自律”。因此，提高个人的道德意识也是不可或缺的方面。 三、“成长与投资不足”系统基模 1、“成长与投资不足”系统基模内涵 如果企业或个人的成长接近极限，可以投资在“产能”的扩充上，以突破成长的极限，再创辉煌。但这种投资必须积极，必须在成长性降低之前，否则难见成效。然而，一个自发性的回馈过程，开始会产生快速的成长，逐渐地，绩效会因产能不足而变差。于是大多数企业就会降低目标，以使投资不足“合理化”。这样，需求减少了，绩效会愈来愈差，最后会使成长的动力受到削弱。“成长与投资不足”基模的结构图详见图3。 鉴于此，应注重远景，仔细评估产能是否足够支持未来的潜在需求。如果确实有成长潜能，就应在需求到来之前尽快扩充产能，作为满足未来需求的一个策略。企业应了解由“成长与投资不是”基模结构所带来的两重影响，一方面应警惕不要落入投资不足的成长陷阱，另一方面应发现它指引企业创造未来的强大威力。 2、管理者的策略 (1