培植产品内在竞争力策略思考.docVIP

培植产品内在竞争力策略思考二十多年的市场经济运作，造就了中国市场，并显现出以下特征：市场趋向成熟，消费逐渐理智，科技相对发达，商品极大丰富。在这样一种社会经济背景下，我们的企业仅靠借助市场外力作用销售产品将越来越难以在激烈竞争的市场中取胜，过分强调市场和广告的作用，我总觉得有些哗众取宠之感，我国的产品很多只能红火四、五年，我们的企业很多只能红火三、四年就面临衰退了，中国为什么不能打造出在市场上生存和持续发展五十年乃至一百年的产品呢？为什么就不能造就和拥有中国自己的世界著名品牌呢？恐怕缺少的还是真功夫。也就是说，中国的企业要从深层入手，认真分析造成产品竞争力不强的内在原因，培植产品的内在竞争力。 如何培植产品的内在竞争力呢？ 一、凝聚企业的核心业务，打造企业的核心产品，提升品牌的影响力。 无论是大企业还是中小型企业，资源相对来说都是有限的，如果产品线拉得过长，过于分散，往往会顾此失彼，难以保障每个产品发展的正常需要。资源的稀缺性决定企业必须抓住机遇，把自己的劳动力优势、市场优势与公司的技术优势、资金优势和管理优势结合起来，精练出既有高技术含量又有质量保证，既有价格竞争力，消费者又相对集中的产品作为主推品种，通过这个有竞争力的产品品种，给消费者一个购买的理由，并在创新、质量、营销等方面加大对主推品种的支持，打造企业的核心产品，推动具备条件的产品向世界名牌进军。这样做既可以集中企业的技术力量，不断的改进、创新产品，充分发挥产品的优势，又可以提升品牌的影响力，提高产品的市场渗透力，减少开拓新市场的营销阻力。 海尔集团美国销售业务负责人迈克?贾迈勒指出：在美国要想于2005年前实现10亿美元销售额的目标，“我们就得拥有能够赢得大众零售市场的核心产品。”也就是指空调、洗衣机等主流产品，尤其是尺寸适合家用的冰箱，而这正是海尔赖以发家的产品。[1] 二、跟踪目标顾客的现实需求和潜在需求，使产品和消费需求零距离 从市场的消费需求看，消费者对商品的需求可以分为现实需求和潜在需求。现实需求反映消费者对某个产品既有购买愿望，又有支付能力，同时也不存在购买通路障碍的需求状态。企业通过调查了解目标顾客的现实需求，不仅可以预测有多少人喜欢自己的产品，更重要的是了解到有多少人愿意并能够购买本产品，同时能获得对于目标消费者群细分的资料。从而使营销决策者分辨出消费者的购买层次，生产或经营与其相适应的有效产品。同时对于营销者如何销售产品，如何改变市场营销策略和手段，实施创新性营销等市场营销管理具有重要意义。例如，利盟打印机于1997年进军中国市场，经过连续几年高达百分之四百的销售增长后，2003年在中国市场上卖出了100万台打印机，根据IDC的调查研究报告，至去年下半年，利盟已经取代了原来的佳能的位置在中国市场排行老三。；利盟通过调查发现，对于中国大部分的家用消费群来说，打印机的主要用途还是打印文本，打印图像只是偶尔为之。于是利盟将自己定位为文本打印专家，试图不断提高其打印机在文本打印方面的锐利度、清晰度；2004年，利盟又把最新的主攻方向确定为中国政府标案市场，他们发现政府红头文件对打印的巨大市场需求。利盟在中国市场的成功，得益于“摸透中国消费者的想法”。 潜在需求是反映消费者实际存在但尚未被利用和不能由现有的任何产品来满足的需求。优秀的企业一般都善于捕捉目标顾客的潜在需求，充分估量潜在市场的规模，实施开发性营销策略，开发出有效的产品和服务满足其需求，变潜在需求为现实需求。海尔源于顾客的潜在需求生产出小小神童洗衣机，美菱源于顾客的潜在需求，推出节能王新一代冰箱。了解顾客的潜在需求，对于开发新产品、延续产品在市场上的生命力、保持产品“常青常新”具有重要的现实意义。 三、科技创新、科技领先，保持产品旺盛的生命力。 企业之间的竞争是围绕产品展开的，产品的竞争归根结底要落到技术竞争这一点上。技术创新永远是产品在市场上赖以生存与发展的前提和基础，是赢得竞争优势的关键。在科技如此发达的二十一世纪，产品在市场上的存在价值是由它提供给市场的科技含量决定的。如果你提供给社会的产品具有四领先，即：第一，技术、功能领先；第二，质量领先；第三，高附加值领先；第四，发展趋势领先，那么你的产品的生命力、竞争力就越强，反之结果也相反。所以，产品领先是品牌成为冠军的保证。 例如：作为飞利浦支柱产业之一的飞利浦照明，多年来凭借科技上的优势，始终立于全球照明行业的霸主地位。近年，飞利浦照明推出了其新一代的照明节能理论-TCOO和基于此理论的Master Collection旗舰系列产品。将TCOO理论引入照明行业，是飞利浦照明在策略上转变的一次突破。飞利浦照明TCOO理论的核心是：高质量的照明系统应该综合考虑初期基础设施投资、施工时间长短