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对中小民营企业内部控制思考摘要：改革开放以来，中国的民营经济从无到有，从弱小到逐步强大，成为中国改革的一道亮丽风景线。目前，民营企业还存在着一些问题，一个共同之处就是缺乏有效的内部控制机制，风险意识淡薄。民营企业要取得持续发展，获取新的发展空间，必须在完善内部控制、提高管理水平上下功夫。鉴于此,本文通过对中小民营企业的特点和内部控制的现状的分析,以期找出解决问题的有效措施。 关键词：民营企业；内部控制；控制措施 中图分类号：F276.3文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1 一、中小民营企业内部控制建设存在的问题 在宽松的社会环境和国家政策下，相当一部分民营企业充分发挥自身优势，迅速发展，并形成了具备核心产品和核心生产力、初具规模的现代企业架构。但随着企业规模的壮大，旧的管理方式已不适应企业的发展。一些企业会因为某些关键环节的控制缺陷，承受巨大的风险损失，甚至破产。内部控制机制的缺失是当前民营企业尤其是中小民营企业普遍面临的问题。 1、缺乏对内部控制正确的理解和认识 我国的中小民营企业，大多是创业者以血缘和地缘关系为本，经过长期的艰苦奋斗从小到大发展而来。创业初期，民营企业会比较重视企业效益的追求，很少关注企业的内部管理，以致大多数民营企业老板对内部控制知之甚微。在他们的概念里，内部控制就是财务部的会计控制或者是对下属的控制，管理者是可以超越内部控制的。另外，在发展初期，正是由于管理上的灵活、速度和应变能力，民营企业才取得了较大的成功，他们认为凭自己足以保证企业的发展和强大，制定内部控制就是对管理经营权的干预，一些企业负责人担心若增加内部控制环节，就会增加繁琐和不必要的审批环节，降低企业的效率。基于以上认识，一些民营企业家轻视内部控制，甚至排斥内部控制的建立。由此，中小型民企所处的内部控制环境较差，难以建立、实施严格的内部控制制度。 2、法人治理结构不完善 民营企业大部分是实行家族式管理的企业，其所有权和经营权一般不分离，同时企业所有权的社会化程度较低，管理层的社会化、知识化程度也较低。他们受家族文化的影响深远，企业的“实权”多掌握在企业的创立者或家族内部德高望重的领导人手中，没有什么部门可以对管理者进行监督，所以一些虽经过改制重新组建成股份公司的中小民营企业的管理者，其管理理念和经营方式仍停留在初创期的水平上，没有从本质上转变经营观念。许多中小民营企业虽然在形式上建立了董事会、监事会，实行了总经理负责制，但在日常管理工作中董事会的决策权无法发挥，真正的法人治理结构并未建立，也未达到内部有效制衡的效果。很多企业董事长和总经理由一人担任，董事会成员大多由企业经理层担任，不聘请相应的外部董事，监事会成员的薪酬和职务升迁大多由总经理或董事长决定，甚至有董事担任监事。这种董事会弱势，经理层强势，监事会形同虚设的管理机制直接造成管理层的混乱、决策权和经营区不相分离，董事会很难监督经理人、监事会无法发挥监督职能的恶性循环。 3、职能部门设计不合理，岗位职责不清 民营企业在发展初期，企业人员少，组织结构比较简单。员工之间沟通比较直接，加上创业者以及骨干员工多半有同族、同乡、同学等关系，企业管理往往带有浓厚的情感性因素，管理更多的是靠“人”来进行，即“人治”多于“法制”。这样的管理体制在民营企业发展初期起到了节约制度成本、提高办事效率的作用，但随着企业规模的不断壮大，“人治”的局限性给企业带来的负面影响日益严重。有些企业为保证各种力量的平衡，或是为了解决亲属的就业问题并维护他们在企业内部的地位，会因人增设部门、增设岗位，管理过程中任人唯亲，使得企业职能部门繁多，职责不清，业务交叉重叠，而符合岗位对应职业道德素养和专业要求的员工却较少，一旦发生事故时就会出现相互推诿扯皮现象，责任难以查明，严重影响企业的运行效率。还有一些小型民营企业管理混乱、一人多岗的现象也很普遍，这些都严重制约着企业的发展。 4、片面追求经营效果，风险意识不强 因管理环节相对较少，中小民营企业的经营管理大多具有灵活、简洁的特点。但同时带来的是控制业务流程中所存在的风险。比如，有的企业销售业务员会直接开具出库单并直接到仓库提货，有的企业会计兼任出纳或保管员，关键岗位不实行定期轮岗，企业缺乏必要的职责分离控制。一旦发生舞弊行为，将会造成企业的重大损失。有的民营企业实行一支笔审批，在重要的投资、决策上带有一定的主观臆断和盲目性，没有专业的调研和可行性分析过程，没有集体审批和决策控制。如此，虽然管理链条短了，但无形中增加了企业经营的风险。现代市场环境瞬息万变，中小民营企业多缺乏风险预警机制和应急方案。一旦经历国际、国内环境突变的冲击，很难自我保全。 5、无内部审计机构或内部审计机构形同虚设